相關網址：http://www.ofsted.gov.uk/
英國教育及兒童服務與技能標準局(Ofsted)
簡介：About Ofsted
一、緣起
今「教育及兒童服務與技能標準局」本名為英國教育標準局（Office for Standards in Education, Ofsted）之成立乃依據1992 年英國國會通過之「教育（學校）法」（Education（School）Act 1992），機構於1993 年於英格蘭設立，由「皇家督學長」負責領導，進行辦理英國中小學的視導工作。是英國一中央層級之視導組織，獨立於教育與技能部之外直接對英國國會負責的組織，其獨立狀態乃為確保對教育與保育品質視導的公正與超然性。
二、變革
由於教育視導法案（Education and Inspections Bill）的通過，從2007 年四月一日起，Ofsted 的全名將更改為教育及兒童服務與技能標準局（The Office for Standards in Education,Children Services and Skills, Ofsted）。命名之更改乃為反應工作範圍之擴增，包含
1.社會照護視導委員會（Commission for Social Care Inspection , CSCI）之兒童服務工作
2.皇家法庭行政視察團（Her Majesty’s Inspectorate of Court Administration, HMICA）之視導工作
3.兒童與家庭法庭建議與支持服務（Children and Families Court Advisory and Support Service , CAFCASS）
4.成人學習視導團（Adult Learning Inspectorate , ALI）的視導工作。
法案的內容中也設立了一個新的非執行董事會（non-executive board），主要功能是設定Ofsted 優先策略與目標，且保證皇家督學長的功能可以有效率及效能的實行。（Ofsted, 2006）
目標：About Vision
教育及兒童服務與技能標準局(Ofsted) 設置之主要目標在於期望透過有效率的視導與調整提供兒童與學習者更好的教育。為達成這個目標，Ofsted 建立了一套完整的視導與調整的制度，以每週數百次的視導參訪工作，協助教育及兒童照護的專業人員能為兒童及青年人的生活創造更好的教育環境（Ofsted,2006）。而教育標準局主要視導的領域包括：幼兒照護與幼兒教育（Care and early education）、中小學（Schools）、私立中等學校（Independent schools）、繼續教育（Colleges and further education）、教師訓練機構（Teacher training providers）及兒童服務機構（Children's services）。
教育標準局負責規劃學校視導事宜，其主要任務 What we do：
(一)、發展視導計畫：依據Ofsted 所出版的「學校視導架構」作為視導的藍圖，架構中詳細敘述有關視導內 容、規定與標準。另外，Ofsted 每年提出「內部計畫」（Corporate Plan），檢討過去一年的進展與表現並說明未來目標。
(二)、訓練督學：Ofsted 負責訓練四類督學，包括小組督學（Team Inspector）、註冊督學（Registered Inspector）、非專業督學（Lay Inspector）及視情況任用的額外督學（Additional Inspector）。
(三)、透過契約安排視導：Ofsted 每年隨機選擇25﹪的中小學進行視導，並就學校視導工作向私人視導小組招標，與得標者簽訂視導契約。
(四)、協助視導工作：支援視導工作亦是Ofsted 的任務之一，主要項目包括監督品質與水準、處理視導資料、提供被視導學校相關資料、每年出版年度報告書、出版刊物、研究他國制度與經驗等。
相關機構 Our partners
組織名稱 相關(合作)工作內容
CfBT Education Trust：位於英國北部，對於獨立學校、學會和技術學校之教師視導。
Serco Education and Childrens Services：位於英國米德蘭平原，對於獨立學校、學會和技術學校之教師視導。
Tribal group：位於英國南部，對於獨立學校、學會和技術學校之教師視導。
The Audit Commission Care Quality commission HM Inspectorate of Prisons
HM Inspectorate of Probation HM Crown Prosecution Service Inspectorate：兒童及青年主要服務的跨領域視導，包含教育、健康、社會照護及犯罪正義。
2009年12月23日 星期三
第12週閱讀心得：知識本位模式對我國學校領導人才培訓之啟示
教育先進國家無不重視中小學校長專業能力的提升，以增進校長的卓越特質。而擬成為一位卓越的中小學校長人選，則宜具有策略管理能力、執行力、注意力、創造力、默默領導力、教育行銷能力、科技運用能力及創新管理能力等，茲分述如次：
一、策略管理能力
就學校組織而言，校長的策略管理能力包括：對學校組織發展進行策略分析、確定學校的優劣勢與核心競爭力；然後，將組織人力、經費等資源作最有效的分配；其次，重新建構學校文化與價值觀，並藉由激勵制度的建立進一步激發組織的策略雄心。因此，一位卓越的校長應該具有統觀全局、創造學校競爭力的策略管理能力。
二、執行力
學校組織的執行力，即是學校行政執行的能力。校長如能成為第五級的領導人，以謙遜的態度和對教育專業的堅持，並有效掌握學校人力資源，充分瞭解學校行政流程與相關環節，使學校組織成員適才適所；再者，建立優質的學校文化，掌握「刺蝟原則」專注、用心發展學校特色；同時，善用科技的輔助及建立有效的激勵制度，應可發揮「飛輪效應」進一步推動校務發展，發揮學校經營績效。
三、注意力
注意力管理在學校組織的應用，則是學校領導者能充分掌握校務發展的優先次序，建立學校知識管理系統，篩選及剔除不必要的資訊；並透過溝通尋求組織成員的共識，促進其使命感的形成。另外，校長為發展學校的核心競爭力，必須加強授權以減少其對例行事務的關注；並將大部分時間專注於具有特色之學校行政或教學事務的推展。
四、默默領導力
默默領導對學校校長而言，不能單靠專業知識重視執行能力，平實務實的做好日常、例行的工作，審慎仔細的為學校成員尋求最好的發展方向，並且不厭其煩地默默面對及處理學校中的各種複雜棘手問題，亦不斷改善組織運作設法找出或創造轉圜的空間，經過無數次的努力將學校經營得更為理想。
五、教育行銷能力
學校組織的行銷，即學校校長能將學校經營特色及辦學績效，向上級機關、家長及社區人士進行行銷，使其充分瞭解學校教育內涵及成效，以爭取其認同與支持。校長的教育行銷能力，包括透過媒體、文宣、網路及博覽會等方式，或舉辦「學校日」及學生學習成果展示會等活動，邀請家長及社區人士參與，並與上級及學校所在社區維持良好的互動關係，有效拓展學校教育行銷市場，則為中小學卓越校長的另一項關鍵能力。
六、科技運用能力
目前學校組織已普遍使用高科技辦公設備，學校校長如熟悉電腦及網路科技的使用或操作方法，便能充分掌握學校組織的相關資訊；另外，學校校長如能善用電子郵件和電腦即時通訊軟體與同仁進行線上溝通，自然能提升學校行政績效，增進學校的整體競爭力。
七、創新管理能力
有關學校創新管理的內涵，包括教師創意教學策略、學生創意活動展能、校園規劃及校園美化、創新社會資源運用、建構知識管理系統及學校行政管理創新等。因此，學校創新經營則有賴學校校長激勵教職員工參與對話及規劃，鼓勵同仁提出創意並共同學習新的工作方法與技巧；再者，學校校長應針對學校行政運作的各層面，進一步思考創新服務的作為，以發揮創新管理的精神。
上述為卓越中小學校長所應具備的關鍵能力，而如何培養中小學校長擁有這些能力，則可透過職務歷練、專業成長、充分授權及反省實踐等途徑，茲分述如下：
一、職務歷練
卓越校長的關鍵能力，除了個人的人格特質是與生俱來的外；諸如領導風格
及其他關鍵能力，大部分均係後天培養而來。而一位卓越校長的關鍵能力，亦經由不同學校行政職務的歷練，或不同服務學校組織經驗的累積，逐步實踐與體會
進而成為關鍵能力的內涵。
二、專業成長
卓越校長關鍵能力的養成，除了不同職位的歷練外；校長本身重視自己的專業成長，隨時吸取教學專業及行政管理新知，並以學校中的高階學習主管自我期許。積極引導學校成為學習型組織，帶領學校同仁進修與成長，同時也能維持自己最新的專業內涵水準。
三、充分授權
校長為使自己成為卓越的領導者，必須有時間思考如何「做對的事」而非僅
是把「事情做對」。校長必須進行有效的時間管理，留給自己思考與決策的時間，例如思考如何進行策略管理及創新經營等。因此，卓越的校長應該對部屬充分授權使自己能擁有更多策略思考的時間，另一方面亦可提供部屬歷練的機會，為學校組織培養更多的優秀人才。
四、反省實踐
反省實踐是一種慎思的歷程，強調經驗與持續成長的重要性；反省實踐並具
有提升個人專業成長與激勵組織變革等作用(陳依萍,2001)。目前反省實踐已被廣泛應用至師資培育與教育行政人員的培育，其方法包括運用札記、行政檔案等，
以提供行政主管在決策之前、決策過程中及決策之後的反省，期能增進其行政品質。因此，擬成為一位卓越的校長，自然必須在實際經營學校的過程中，隨時反省自己在領導、溝通及決策等方面的缺失並進一步改進，以提高整體辦學績效。
一、策略管理能力
就學校組織而言，校長的策略管理能力包括：對學校組織發展進行策略分析、確定學校的優劣勢與核心競爭力；然後，將組織人力、經費等資源作最有效的分配；其次，重新建構學校文化與價值觀，並藉由激勵制度的建立進一步激發組織的策略雄心。因此，一位卓越的校長應該具有統觀全局、創造學校競爭力的策略管理能力。
二、執行力
學校組織的執行力，即是學校行政執行的能力。校長如能成為第五級的領導人，以謙遜的態度和對教育專業的堅持，並有效掌握學校人力資源，充分瞭解學校行政流程與相關環節，使學校組織成員適才適所；再者，建立優質的學校文化，掌握「刺蝟原則」專注、用心發展學校特色；同時，善用科技的輔助及建立有效的激勵制度，應可發揮「飛輪效應」進一步推動校務發展，發揮學校經營績效。
三、注意力
注意力管理在學校組織的應用，則是學校領導者能充分掌握校務發展的優先次序，建立學校知識管理系統，篩選及剔除不必要的資訊；並透過溝通尋求組織成員的共識，促進其使命感的形成。另外，校長為發展學校的核心競爭力，必須加強授權以減少其對例行事務的關注；並將大部分時間專注於具有特色之學校行政或教學事務的推展。
四、默默領導力
默默領導對學校校長而言，不能單靠專業知識重視執行能力，平實務實的做好日常、例行的工作，審慎仔細的為學校成員尋求最好的發展方向，並且不厭其煩地默默面對及處理學校中的各種複雜棘手問題，亦不斷改善組織運作設法找出或創造轉圜的空間，經過無數次的努力將學校經營得更為理想。
五、教育行銷能力
學校組織的行銷，即學校校長能將學校經營特色及辦學績效，向上級機關、家長及社區人士進行行銷，使其充分瞭解學校教育內涵及成效，以爭取其認同與支持。校長的教育行銷能力，包括透過媒體、文宣、網路及博覽會等方式，或舉辦「學校日」及學生學習成果展示會等活動，邀請家長及社區人士參與，並與上級及學校所在社區維持良好的互動關係，有效拓展學校教育行銷市場，則為中小學卓越校長的另一項關鍵能力。
六、科技運用能力
目前學校組織已普遍使用高科技辦公設備，學校校長如熟悉電腦及網路科技的使用或操作方法，便能充分掌握學校組織的相關資訊；另外，學校校長如能善用電子郵件和電腦即時通訊軟體與同仁進行線上溝通，自然能提升學校行政績效，增進學校的整體競爭力。
七、創新管理能力
有關學校創新管理的內涵，包括教師創意教學策略、學生創意活動展能、校園規劃及校園美化、創新社會資源運用、建構知識管理系統及學校行政管理創新等。因此，學校創新經營則有賴學校校長激勵教職員工參與對話及規劃，鼓勵同仁提出創意並共同學習新的工作方法與技巧；再者，學校校長應針對學校行政運作的各層面，進一步思考創新服務的作為，以發揮創新管理的精神。
上述為卓越中小學校長所應具備的關鍵能力，而如何培養中小學校長擁有這些能力，則可透過職務歷練、專業成長、充分授權及反省實踐等途徑，茲分述如下：
一、職務歷練
卓越校長的關鍵能力，除了個人的人格特質是與生俱來的外；諸如領導風格
及其他關鍵能力，大部分均係後天培養而來。而一位卓越校長的關鍵能力，亦經由不同學校行政職務的歷練，或不同服務學校組織經驗的累積，逐步實踐與體會
進而成為關鍵能力的內涵。
二、專業成長
卓越校長關鍵能力的養成，除了不同職位的歷練外；校長本身重視自己的專業成長，隨時吸取教學專業及行政管理新知，並以學校中的高階學習主管自我期許。積極引導學校成為學習型組織，帶領學校同仁進修與成長，同時也能維持自己最新的專業內涵水準。
三、充分授權
校長為使自己成為卓越的領導者，必須有時間思考如何「做對的事」而非僅
是把「事情做對」。校長必須進行有效的時間管理，留給自己思考與決策的時間，例如思考如何進行策略管理及創新經營等。因此，卓越的校長應該對部屬充分授權使自己能擁有更多策略思考的時間，另一方面亦可提供部屬歷練的機會，為學校組織培養更多的優秀人才。
四、反省實踐
反省實踐是一種慎思的歷程，強調經驗與持續成長的重要性；反省實踐並具
有提升個人專業成長與激勵組織變革等作用(陳依萍,2001)。目前反省實踐已被廣泛應用至師資培育與教育行政人員的培育，其方法包括運用札記、行政檔案等，
以提供行政主管在決策之前、決策過程中及決策之後的反省，期能增進其行政品質。因此，擬成為一位卓越的校長，自然必須在實際經營學校的過程中，隨時反省自己在領導、溝通及決策等方面的缺失並進一步改進，以提高整體辦學績效。
2009年12月9日 星期三
第11週：Professional Development of Principals
校長專業發展
相關網址：http://www.ericdigests.org/2004-1/principals.htm
傳統模型（Traditional Model ）
傳統模型看見了校長的研究立基於管理和科學行為。他或她學會可以根據校長的行政管理或規則來獲取組織效能及效率。參與者通常是知識接收的被動者並且專業知識的源頭產生於一般大學的研究。
近幾年，許多學區、專業學會和其他教育辦理機構舉辦了在職學院和專題學術討論會。這些學院和工作坊或是研討會經常被描繪出傳統模式的樣態。內容通常被潛在的參與者依據執行的需求評估而有週期性的改變。這方法因為其事短期的，所以可以應付許多各類各樣的問題或是高度焦點的問題，也可以區變與其他模型的不同。不同於大學的計畫，學院的研討會或是工作坊通常是帶領學習者的。這些學習活動通常來自校長的刺激或是專業成長的慾望，不需要擁有太多的證明或是程度上的要求。
工藝模式（Craft Model ）
在工藝模式當中，校長是由其他熟練的專家訓練。在這裡，校長是知識的接收者，從經驗豐富的帶領人中學習經驗。其目的是要校長觀察資深校長在處理人際互動、應付問題、危機處理等事件的處理模式。學會以不同的角度處理學校事務。在工藝模式當中，專業知識的來源是觀察資深校長，並學會如何在龐雜的環境中掌握一個學校。
全文：
根據全國教育管理學院發表的政策簡報，「要為當前管理人員準備新的領導模式，在專業發展的內容和提供方式上需要變革」（美國教育部，1999年，第10頁）。如果教育要負責新的千禧年為所有兒童兌現優質教育的承諾，對校長的儲備和專業發展的引導要有不同的理解。為了真正做到「不讓一個孩子落後」，減少種族差距的改革努力，應該建構教育成為「機會結構」，而不是成為分類機器。為了達成此目的，迎向社會重建主義取向的校長儲備和專業發展，鼓勵學校領導在學校和較大的社區創造更大的平等和社會正義（分域和皮爾斯，2002）。社會重建主義取向的目標是，參與學習策略為消除不平等的結構諸如種族主義、階級和性別歧視。有色人種和窮人系統通通在這個國家。領導在獲得受教育不足上，能夠發揮強有力的作用。新的專業發展模式，要圍繞學習活動有意識的平等議程。根據埃文斯和莫爾（1999年）所說，「加強舊模式和聆聽有關於有『效能』校長的陳腔濫調演講......並不會導致實質性的改變」（第532頁）。當「真正學校的真正問題」是指為表現最差的學生改善教育成果，校長的專業發展就不同了。如何不同呢？首先，那些建構和促進專業發展方案與機會得人，應該來自不同的背景。二，專業發展方案應鼓勵校長在其主要服務學生學區的第二或第三語言，獲得至少流利會話的水準。三，藉由黑人、亞裔、西班牙裔/拉丁裔和其他典型學業邊緣的獎學金，鼓勵突出的專業發展閱讀和思考（芬威和皮爾斯，2002）。第四，校長應該從已經成功地解決教育公平問題、促進社會正義議程、低下兒童及其社區提高成果的實務工作者、決策者和學者學習知識基礎和技術技能（分域和皮爾斯，2002）。成功的專業發展需要時間。校長和老師一樣，受益於專業發展，探討最佳做法，提供了教練的支持，鼓勵冒險，旨在改善學生的學習，培養團隊關係，並提供優質的時間進行思考和更新。最後，校長和教師要離開這些經驗，以新的感覺，在信仰的變革力量學校在孩子的生活。
反思調查法
在反思調查法的專業發展中，校長主要是透過系統的調查過程鼓勵創造知識。此方法著重在建立校長對於他們的專業實踐能夠作出明智的，反思的和自我批評的判斷。校長們的學習和知識的來源是透過自我反省和積極參與。我們的目標是鼓勵校長，對於自己的角色和學校領導反映他們的價值觀和信仰，能夠承擔風險，及探索新的技能和觀念，並運用新的知識和技能在教育現場的學校環境。這種辦法的關鍵成分是網絡、指導、反思閱讀和紀錄（Daresh, 2002; Fenwick and Pierce, 2002).。
為了更有效的學校領導，校長使用網絡的專業發展基於合議支持的信念是必要的。Owens（2000）在組織效能的文章中指出，規範性的相互支持和相互探討，可以促使更大的領導成效和生產力。網絡連接了包括校長共享的目的和有效做法的持續進行。當校長尋求同事分享相同的關懷和潛在的問題解決，網絡往往是非正式的安排後。然而，若不是定期的社交聚會，真正的網絡對於有計畫的校長是經常參與的活動，藉以用來鼓勵同儕對提升專業表現的動力(Daresh, 2002; Neufeld, 1997; Clift, 1992)。
這是引領專業發展最有效的方法之一。甲師傅是一位具備專業的同儕和朋友，他幫助校長了解專業規範和工作的期望，並提供對於專業和職業的挑戰的寶貴意見。當校長們承擔自己的第一個行政職務時，全國超過半數的州要求所有校長開始接受至少一年的師傅支持（Daresh，2002）。閱讀和日誌是反思調查方法中專業發展的基本做法。校長閱讀專業文獻，就如同閱讀其他文章（小說，戲劇，詩歌）。閱讀選擇取決於是校長的指導、網路的經驗、專業和個人興趣。這種作法的基本假設是透過閱讀幫助校長對於人、領導、教學和學習狀況的啟發。日誌是記錄個人有關於專業挑戰、成功和失敗的感想，以及省思的時刻。校長可以分享他們的思考日誌與分享他們的閱讀，以便獲得同儕和師傅的回饋，此將鼓勵更多的思考和塑造未來的行動計劃。對於校長的專業發展計劃，通常反映上述三個哲學方向。一個專業發展模式，能夠反映每一個以校長為中心的最好方法。
校長中心
校長的專業發展就跟老師一樣，必須是有計劃，長期植根於他們的工作，著重於學生的學習成就，並支持反思實踐。它需要包括工作上的機會與同事討論和解決問題（Drake and Roe, 2002）。校長中心的設置旨在提供現職和有志從事校長者，探索和反思當前學校發展和領導技巧的機會。他們的計畫種類繁多，可透過會議、論壇、研究小組、工作坊、研討會、研究機構和捐款方式滿足校長的獨特需求，以追求設計自我學校的項目。許多中心是仿哈佛教育學院的校長中心，致力於專業發展的學校領導。該中心成立於1981年，在今日全美國有150的校長中心。
對學校和那些領導者而言，社會的變化產生新的壓力。科技、人口結構變化、 “家庭”的重新定義、測驗和責任性、分權化和本位管理、暴力、經濟的變化、法院有關廢除種族隔離的新任務，各種立法行動如教育券和新聞界私有化，已經為學校的校長建立了一個對彼此的需求和期望的網絡。這些變化導致了“校長的角色，從每個地方都有了90度的翻轉”（Prestine，1994年，第150頁）。
學校改革的當代模式承認校長是學校成功的護照。現代的校長不再只是“首要”老師，而是要管理日益複雜的組織。今天的校長將被期望在工作人員之間創造一個團隊關係、獲取和分配資源、促進教師發展、在標準測試上提高學生的成就、並建立有效的社區聯繫途徑（Drake and Roe, 2002; Pierce, 2002）。
此外，校長應該與教師、家長、社區成員和學生互動。有效能校長的重要特質是強力合作和教學技能取代強力的官僚技能。（Drake and Roe, 2002; Neufeld, 1997）。在許多方面，那些校長的需求反射這些在這些試圖成為兒童學習的促成者的教師上，並重新審視他們的概念內容、教育法和評估（Neufeld, 1997）。校長須要持續專業發展機會來支持他們有助於學校改善的努力，和強狀自己去創造和保持積極的學習社區的承諾（Foster, Loving and Shumate, 2000; Evans and Mohr, 1999; Neufeld, 1997）。
相關網址：http://www.ericdigests.org/2004-1/principals.htm
傳統模型（Traditional Model ）
傳統模型看見了校長的研究立基於管理和科學行為。他或她學會可以根據校長的行政管理或規則來獲取組織效能及效率。參與者通常是知識接收的被動者並且專業知識的源頭產生於一般大學的研究。
近幾年，許多學區、專業學會和其他教育辦理機構舉辦了在職學院和專題學術討論會。這些學院和工作坊或是研討會經常被描繪出傳統模式的樣態。內容通常被潛在的參與者依據執行的需求評估而有週期性的改變。這方法因為其事短期的，所以可以應付許多各類各樣的問題或是高度焦點的問題，也可以區變與其他模型的不同。不同於大學的計畫，學院的研討會或是工作坊通常是帶領學習者的。這些學習活動通常來自校長的刺激或是專業成長的慾望，不需要擁有太多的證明或是程度上的要求。
工藝模式（Craft Model ）
在工藝模式當中，校長是由其他熟練的專家訓練。在這裡，校長是知識的接收者，從經驗豐富的帶領人中學習經驗。其目的是要校長觀察資深校長在處理人際互動、應付問題、危機處理等事件的處理模式。學會以不同的角度處理學校事務。在工藝模式當中，專業知識的來源是觀察資深校長，並學會如何在龐雜的環境中掌握一個學校。
全文：
根據全國教育管理學院發表的政策簡報，「要為當前管理人員準備新的領導模式，在專業發展的內容和提供方式上需要變革」（美國教育部，1999年，第10頁）。如果教育要負責新的千禧年為所有兒童兌現優質教育的承諾，對校長的儲備和專業發展的引導要有不同的理解。為了真正做到「不讓一個孩子落後」，減少種族差距的改革努力，應該建構教育成為「機會結構」，而不是成為分類機器。為了達成此目的，迎向社會重建主義取向的校長儲備和專業發展，鼓勵學校領導在學校和較大的社區創造更大的平等和社會正義（分域和皮爾斯，2002）。社會重建主義取向的目標是，參與學習策略為消除不平等的結構諸如種族主義、階級和性別歧視。有色人種和窮人系統通通在這個國家。領導在獲得受教育不足上，能夠發揮強有力的作用。新的專業發展模式，要圍繞學習活動有意識的平等議程。根據埃文斯和莫爾（1999年）所說，「加強舊模式和聆聽有關於有『效能』校長的陳腔濫調演講......並不會導致實質性的改變」（第532頁）。當「真正學校的真正問題」是指為表現最差的學生改善教育成果，校長的專業發展就不同了。如何不同呢？首先，那些建構和促進專業發展方案與機會得人，應該來自不同的背景。二，專業發展方案應鼓勵校長在其主要服務學生學區的第二或第三語言，獲得至少流利會話的水準。三，藉由黑人、亞裔、西班牙裔/拉丁裔和其他典型學業邊緣的獎學金，鼓勵突出的專業發展閱讀和思考（芬威和皮爾斯，2002）。第四，校長應該從已經成功地解決教育公平問題、促進社會正義議程、低下兒童及其社區提高成果的實務工作者、決策者和學者學習知識基礎和技術技能（分域和皮爾斯，2002）。成功的專業發展需要時間。校長和老師一樣，受益於專業發展，探討最佳做法，提供了教練的支持，鼓勵冒險，旨在改善學生的學習，培養團隊關係，並提供優質的時間進行思考和更新。最後，校長和教師要離開這些經驗，以新的感覺，在信仰的變革力量學校在孩子的生活。
反思調查法
在反思調查法的專業發展中，校長主要是透過系統的調查過程鼓勵創造知識。此方法著重在建立校長對於他們的專業實踐能夠作出明智的，反思的和自我批評的判斷。校長們的學習和知識的來源是透過自我反省和積極參與。我們的目標是鼓勵校長，對於自己的角色和學校領導反映他們的價值觀和信仰，能夠承擔風險，及探索新的技能和觀念，並運用新的知識和技能在教育現場的學校環境。這種辦法的關鍵成分是網絡、指導、反思閱讀和紀錄（Daresh, 2002; Fenwick and Pierce, 2002).。
為了更有效的學校領導，校長使用網絡的專業發展基於合議支持的信念是必要的。Owens（2000）在組織效能的文章中指出，規範性的相互支持和相互探討，可以促使更大的領導成效和生產力。網絡連接了包括校長共享的目的和有效做法的持續進行。當校長尋求同事分享相同的關懷和潛在的問題解決，網絡往往是非正式的安排後。然而，若不是定期的社交聚會，真正的網絡對於有計畫的校長是經常參與的活動，藉以用來鼓勵同儕對提升專業表現的動力(Daresh, 2002; Neufeld, 1997; Clift, 1992)。
這是引領專業發展最有效的方法之一。甲師傅是一位具備專業的同儕和朋友，他幫助校長了解專業規範和工作的期望，並提供對於專業和職業的挑戰的寶貴意見。當校長們承擔自己的第一個行政職務時，全國超過半數的州要求所有校長開始接受至少一年的師傅支持（Daresh，2002）。閱讀和日誌是反思調查方法中專業發展的基本做法。校長閱讀專業文獻，就如同閱讀其他文章（小說，戲劇，詩歌）。閱讀選擇取決於是校長的指導、網路的經驗、專業和個人興趣。這種作法的基本假設是透過閱讀幫助校長對於人、領導、教學和學習狀況的啟發。日誌是記錄個人有關於專業挑戰、成功和失敗的感想，以及省思的時刻。校長可以分享他們的思考日誌與分享他們的閱讀，以便獲得同儕和師傅的回饋，此將鼓勵更多的思考和塑造未來的行動計劃。對於校長的專業發展計劃，通常反映上述三個哲學方向。一個專業發展模式，能夠反映每一個以校長為中心的最好方法。
校長中心
校長的專業發展就跟老師一樣，必須是有計劃，長期植根於他們的工作，著重於學生的學習成就，並支持反思實踐。它需要包括工作上的機會與同事討論和解決問題（Drake and Roe, 2002）。校長中心的設置旨在提供現職和有志從事校長者，探索和反思當前學校發展和領導技巧的機會。他們的計畫種類繁多，可透過會議、論壇、研究小組、工作坊、研討會、研究機構和捐款方式滿足校長的獨特需求，以追求設計自我學校的項目。許多中心是仿哈佛教育學院的校長中心，致力於專業發展的學校領導。該中心成立於1981年，在今日全美國有150的校長中心。
對學校和那些領導者而言，社會的變化產生新的壓力。科技、人口結構變化、 “家庭”的重新定義、測驗和責任性、分權化和本位管理、暴力、經濟的變化、法院有關廢除種族隔離的新任務，各種立法行動如教育券和新聞界私有化，已經為學校的校長建立了一個對彼此的需求和期望的網絡。這些變化導致了“校長的角色，從每個地方都有了90度的翻轉”（Prestine，1994年，第150頁）。
學校改革的當代模式承認校長是學校成功的護照。現代的校長不再只是“首要”老師，而是要管理日益複雜的組織。今天的校長將被期望在工作人員之間創造一個團隊關係、獲取和分配資源、促進教師發展、在標準測試上提高學生的成就、並建立有效的社區聯繫途徑（Drake and Roe, 2002; Pierce, 2002）。
此外，校長應該與教師、家長、社區成員和學生互動。有效能校長的重要特質是強力合作和教學技能取代強力的官僚技能。（Drake and Roe, 2002; Neufeld, 1997）。在許多方面，那些校長的需求反射這些在這些試圖成為兒童學習的促成者的教師上，並重新審視他們的概念內容、教育法和評估（Neufeld, 1997）。校長須要持續專業發展機會來支持他們有助於學校改善的努力，和強狀自己去創造和保持積極的學習社區的承諾（Foster, Loving and Shumate, 2000; Evans and Mohr, 1999; Neufeld, 1997）。
2009年12月2日 星期三
第10週：NSPRA網站介紹
專業發展(Professional Development)
NSPRA提供以地區和學校為基礎的培訓和資源，使學校的公共關係專業人士，以了解和擴大他們的專業知識。瀏覽NSPRA網站的更詳細訊息，了解我們的NSPRA研討會，公共關係Power Hour電話會議和網絡研討會，支持認證的公共關係等等。
國際研討會：
自1954年開始，即展開每年的研討會，而NSPRA致力於幫助其成員找到辦法來節省時間，資源和金錢。2009年討論會的會議將幫助您最大限度地提高您的預算，並找到更好的方法來溝通與利益相關者。本次研討會的一個投資，這將使直接的影響讓你具備能力管理這些經濟挑戰。NSPRA2009年在舊金山的研討會協助領導者進行預算溝通，建立社會支持的技能和加強您的專業網絡。
認可制：
認證的公共關係考試和申請，成為候選人的資格認證，可從世界認可委員會網站都有詳細說明。
從1976年到1998年， NSPRA進行了專業發展計劃，獲認可的學校公共關係（ ASPR ） 139個成員，通過了嚴格的公共關係理論筆試和口試和實踐學校的公共關係。這是一個自願認證計劃，為公共關係專業人員。目的是統一和推動專業知識，旨在改善公共關係的做法。
世界認可委員會來進行-包括一名主席和代表各參與組織，致力於任期三年-監督。認可委員會包括以下內容： 制訂和實施政策的計劃、發展和維持認證考試、負責測試的發展問題，並確保內容、審查申訴案件、認可撥款。
至於誰是合格的？成員參加組織有至少五年的付出，全職經驗的專業實踐的公共關係，或在教學或管理的公共關係課程，在獲得資格認證的學院或大學。
現在需要的進程是候選人首次參加準備審查小組，確定他們是否願意提前書面部分。這是類似以前口試小組，但現在的目的是幫助候選人加強的薄弱領域，為進一步研究前，書面考試。 每3年，經認可的專業人員必須累積必要的若干要點，繼續教育，專業或服務類別的一部分，維護評審程序。這進一步加強了價值APR憑據，保持專業人員積極參與的公共關係專業。
未來的APR申請者：對申請者的建議
創建一個時間表：
尋求支持的導師：可以幫助指導您完成整個程序。這取決於個別成員完成必要的工作要求和文件傳送文件的州立大學。詳細資料州立大學的網站：
利用各種資源：充分利用網上課程可以連接在候選人互相提問和分享訊息。
目前APR
大多數國家有延長四月類似續期認證教師。
http://www.praccreditation.org/currentAPRs/Maintenance.html
資源/文章
公共關係程序遵循四個基本步驟：
研究 -預先分析、考慮到所有的公眾希望達到的目標
行動計劃 -公共關係發展的宗旨，目標和策略，攜手與學區的總體任務目標合作
溝通、執行的策略，以滿足必要的宗旨和目標
評估 -回顧採取的行動，以確定其有效性和變化，未來需要。
公共關係規劃過程
使用各種不同的評估
內部和外部的研究。
發展公共關係的目的和目標。
確定公眾目標。
確定的公眾期望行為。
確定哪些是需要實現理想的行為。
建立策略達成。
把你的計劃在書面上。
執行該計劃。長期的夥伴關係包含教育協會與成員致力於改善學生的學習
評估您的努力。公關power hour、網路研討會：星期五的線上時間。
E-Knowledge Portal：
網站會員可加入社區的實踐，上載文件共享和線上NSPRA成員。
公立學校觀點：
在美國的公立學校。
啟動一個公關計畫：使用入門
什麼是學校公共關係？
教育的公共關係是有計劃和有系統的管理功能，幫助我們改進程序和服務的教育機構。它依賴於一個全面的雙向溝通，包括內部和外部公眾。教育的公共關係計劃有助於解釋公眾的態度，查明並幫助形成的政策和程序符合公眾利益，並進行參與和宣傳活動，獲取公眾的理解和支持。
為什麼學校需要公共關係? 這是媒體時代、教育是受到攻擊、成功的學校公共關係會有很大擴展。
產品及服務(Products & Service)
1. 溝通審核（communication audits）：學校社區支持藍圖
（1） 建立支持系統。
（2） 改善溝通的承諾。
（3） 樂意傾聽和因應社區的觀點。
（4） 發現員工的主要區別，市民和顧客考慮地區或機構的形象。
（5） 作出明確可行的改善雙方溝通的建議和建立社區和職員的支持系統。
（6） 導引實際的公共關係和行銷溝通計畫。
2. 溝通審核是什麼？（what is a communication audit？）
（1） 學校溝通需求、政策、能力和活動的有所瞭解。
（2） 現在所處的地區、機構、學校刊物和其他溝通、行銷活動的效能和可靠性的評估。
（3） 包括地區或機構公共關係、溝通策略的回顧。
（4） 檢查人口統計資料、長程計畫和過去家長、職員和社區態度的調查。
（5） 檢查預算、最近的計畫、公共關係和溝通的模式。
（6） 地方報紙、廣播和電視媒體的報導量。
（7） 8~10 人的焦點團體，成員有市民代表、家長、商業人士、行政管理者、教師、支持的職員和其他關鍵的支持民眾。
（8） 當地區或機構被要求改善時，焦點團體能協助NSPRA溝通專家評估機構的形象、溝通模式及其缺口。
（9） 傳達綜合溝通檢核報告，回顧現有的政策，總結焦點團體參與者的評論，給予實際完整的建議協助改善。
3. 進行溝通審核的步驟（five major steps in an NSPRA communication audit）
（1） 決定去做（making the decision to do it）
（2） 分析現有的計畫（analyzing the current program）
（3） 傾聽（listening to your audience）
（4） 對你的改善溝通計畫發展建設性的建議（developing constructive recommendatons for improving your communication program）
（5） 實行協助（implementation assistance）
4. 為何選擇NSPRA為你的溝通審核？（why choose NSPRA for your communication audit？）：經驗、珍貴的資源、經濟、結合AND學校公共關係
5. 選擇的時機（when’s the right time）
（1） 決定需要改善溝通和支持系統
（2） 新局長或董事會就任
（3） 開始新的、整年度教育訓練或是社區有重要的改革
（4） 新的專業公共關係的開始
（5） 溝通檢核已超過5年以上未檢核
（6） 確定大眾的認知與目前的事實差異很大
6. 可以從溝通審核得到的益處（what will I get from a communication audit）
（1） 目前溝通成果的效能
（2） 建立主要觀眾和最好達成的管道
（3） 職員、社區和顧客對學校的形象
（4） 雙向溝通技巧的作用
（5） 主要族群對資訊頻率的渴求
（6） 從檢核中找出特別的訊息
7. 演講者的陳列（speakers showcase）：提供瞭解學校公共關係和溝通經驗豐富的專家名單。主題包括：資訊時代的溝通科技、學校公共關係建立的層次、溝通績效責任、學校行銷、溝通工作坊和處理媒體等。
8. NSPRA市場（NSPRA marketplace）：以服務學校領導者溝通為主要業務。
9. NSPRA書籍和資源（NSPRA books & resources）
（1） 線上商店（online store）
（2） 註冊參加學校公共關係力量計畫（PR power hour program）或其他線上商店裡的項目。
相關網址：http://www.nspra.org/professional_development
提供大家參閱
NSPRA提供以地區和學校為基礎的培訓和資源，使學校的公共關係專業人士，以了解和擴大他們的專業知識。瀏覽NSPRA網站的更詳細訊息，了解我們的NSPRA研討會，公共關係Power Hour電話會議和網絡研討會，支持認證的公共關係等等。
國際研討會：
自1954年開始，即展開每年的研討會，而NSPRA致力於幫助其成員找到辦法來節省時間，資源和金錢。2009年討論會的會議將幫助您最大限度地提高您的預算，並找到更好的方法來溝通與利益相關者。本次研討會的一個投資，這將使直接的影響讓你具備能力管理這些經濟挑戰。NSPRA2009年在舊金山的研討會協助領導者進行預算溝通，建立社會支持的技能和加強您的專業網絡。
認可制：
認證的公共關係考試和申請，成為候選人的資格認證，可從世界認可委員會網站都有詳細說明。
從1976年到1998年， NSPRA進行了專業發展計劃，獲認可的學校公共關係（ ASPR ） 139個成員，通過了嚴格的公共關係理論筆試和口試和實踐學校的公共關係。這是一個自願認證計劃，為公共關係專業人員。目的是統一和推動專業知識，旨在改善公共關係的做法。
世界認可委員會來進行-包括一名主席和代表各參與組織，致力於任期三年-監督。認可委員會包括以下內容： 制訂和實施政策的計劃、發展和維持認證考試、負責測試的發展問題，並確保內容、審查申訴案件、認可撥款。
至於誰是合格的？成員參加組織有至少五年的付出，全職經驗的專業實踐的公共關係，或在教學或管理的公共關係課程，在獲得資格認證的學院或大學。
現在需要的進程是候選人首次參加準備審查小組，確定他們是否願意提前書面部分。這是類似以前口試小組，但現在的目的是幫助候選人加強的薄弱領域，為進一步研究前，書面考試。 每3年，經認可的專業人員必須累積必要的若干要點，繼續教育，專業或服務類別的一部分，維護評審程序。這進一步加強了價值APR憑據，保持專業人員積極參與的公共關係專業。
未來的APR申請者：對申請者的建議
創建一個時間表：
尋求支持的導師：可以幫助指導您完成整個程序。這取決於個別成員完成必要的工作要求和文件傳送文件的州立大學。詳細資料州立大學的網站：
利用各種資源：充分利用網上課程可以連接在候選人互相提問和分享訊息。
目前APR
大多數國家有延長四月類似續期認證教師。
http://www.praccreditation.org/currentAPRs/Maintenance.html
資源/文章
公共關係程序遵循四個基本步驟：
研究 -預先分析、考慮到所有的公眾希望達到的目標
行動計劃 -公共關係發展的宗旨，目標和策略，攜手與學區的總體任務目標合作
溝通、執行的策略，以滿足必要的宗旨和目標
評估 -回顧採取的行動，以確定其有效性和變化，未來需要。
公共關係規劃過程
使用各種不同的評估
內部和外部的研究。
發展公共關係的目的和目標。
確定公眾目標。
確定的公眾期望行為。
確定哪些是需要實現理想的行為。
建立策略達成。
把你的計劃在書面上。
執行該計劃。長期的夥伴關係包含教育協會與成員致力於改善學生的學習
評估您的努力。公關power hour、網路研討會：星期五的線上時間。
E-Knowledge Portal：
網站會員可加入社區的實踐，上載文件共享和線上NSPRA成員。
公立學校觀點：
在美國的公立學校。
啟動一個公關計畫：使用入門
什麼是學校公共關係？
教育的公共關係是有計劃和有系統的管理功能，幫助我們改進程序和服務的教育機構。它依賴於一個全面的雙向溝通，包括內部和外部公眾。教育的公共關係計劃有助於解釋公眾的態度，查明並幫助形成的政策和程序符合公眾利益，並進行參與和宣傳活動，獲取公眾的理解和支持。
為什麼學校需要公共關係? 這是媒體時代、教育是受到攻擊、成功的學校公共關係會有很大擴展。
產品及服務(Products & Service)
1. 溝通審核（communication audits）：學校社區支持藍圖
（1） 建立支持系統。
（2） 改善溝通的承諾。
（3） 樂意傾聽和因應社區的觀點。
（4） 發現員工的主要區別，市民和顧客考慮地區或機構的形象。
（5） 作出明確可行的改善雙方溝通的建議和建立社區和職員的支持系統。
（6） 導引實際的公共關係和行銷溝通計畫。
2. 溝通審核是什麼？（what is a communication audit？）
（1） 學校溝通需求、政策、能力和活動的有所瞭解。
（2） 現在所處的地區、機構、學校刊物和其他溝通、行銷活動的效能和可靠性的評估。
（3） 包括地區或機構公共關係、溝通策略的回顧。
（4） 檢查人口統計資料、長程計畫和過去家長、職員和社區態度的調查。
（5） 檢查預算、最近的計畫、公共關係和溝通的模式。
（6） 地方報紙、廣播和電視媒體的報導量。
（7） 8~10 人的焦點團體，成員有市民代表、家長、商業人士、行政管理者、教師、支持的職員和其他關鍵的支持民眾。
（8） 當地區或機構被要求改善時，焦點團體能協助NSPRA溝通專家評估機構的形象、溝通模式及其缺口。
（9） 傳達綜合溝通檢核報告，回顧現有的政策，總結焦點團體參與者的評論，給予實際完整的建議協助改善。
3. 進行溝通審核的步驟（five major steps in an NSPRA communication audit）
（1） 決定去做（making the decision to do it）
（2） 分析現有的計畫（analyzing the current program）
（3） 傾聽（listening to your audience）
（4） 對你的改善溝通計畫發展建設性的建議（developing constructive recommendatons for improving your communication program）
（5） 實行協助（implementation assistance）
4. 為何選擇NSPRA為你的溝通審核？（why choose NSPRA for your communication audit？）：經驗、珍貴的資源、經濟、結合AND學校公共關係
5. 選擇的時機（when’s the right time）
（1） 決定需要改善溝通和支持系統
（2） 新局長或董事會就任
（3） 開始新的、整年度教育訓練或是社區有重要的改革
（4） 新的專業公共關係的開始
（5） 溝通檢核已超過5年以上未檢核
（6） 確定大眾的認知與目前的事實差異很大
6. 可以從溝通審核得到的益處（what will I get from a communication audit）
（1） 目前溝通成果的效能
（2） 建立主要觀眾和最好達成的管道
（3） 職員、社區和顧客對學校的形象
（4） 雙向溝通技巧的作用
（5） 主要族群對資訊頻率的渴求
（6） 從檢核中找出特別的訊息
7. 演講者的陳列（speakers showcase）：提供瞭解學校公共關係和溝通經驗豐富的專家名單。主題包括：資訊時代的溝通科技、學校公共關係建立的層次、溝通績效責任、學校行銷、溝通工作坊和處理媒體等。
8. NSPRA市場（NSPRA marketplace）：以服務學校領導者溝通為主要業務。
9. NSPRA書籍和資源（NSPRA books & resources）
（1） 線上商店（online store）
（2） 註冊參加學校公共關係力量計畫（PR power hour program）或其他線上商店裡的項目。
相關網址：http://www.nspra.org/professional_development
提供大家參閱
2009年11月25日 星期三
第9週-America's 25 Hot Schools翻譯與心得
參考網址：http://www.newsweek.com/id/39378
美國熱門25所學校
最熱門的10大學校
西北大學Northwestern University：
西北大學吸引不少演員、新聞工作者、工程師或是藝術工作家。每所學校都是享譽全國，並從全國招收優秀學生。某些傑出的如新聞事業學校、傳播學校或是在奈米科技有成就的工學校。如果當他們不學習這些時，他們也可以藉著橄欖球運動進入芝加哥大學，這成為進入校園的一個門檻。
最熱門的圖書館
哈佛大學Harvard University
哈佛得圖書館編排方式是最好的。有大量的藏書，超過1億5千萬的藏書，5百5拾萬的微片，6百5拾萬的原稿，和豐富的照片、地圖和影音。學生會利用這些豐富的館藏資源，
最熱門的騎術學校
Hollins大學Hollins University
座落在維吉尼亞馬場的山區。Hollins提供女騎士許多卓越的訓練。從Hollins畢業的學生，大多成為馬場教練或是馴獸師。但如果學生決定不走向此一道路，學校也會提供一些關於藝術或是創造性文字的課程供學生學習。
最熱門的建築學校
麻省理工學院Massachusetts Institute of Technology
Charles總統留下其最明顯的標記莫過於是一座10億建築，在2002年完成的一棟鋁製的宿舍和實驗室、由Frank建造並於2004年完成的中心、以及Gehry設計的計算機科學大樓。此中心不僅包含「智力科學的」實驗室，並且股利以自發合作的方式，連接其他產業。 MIT稱它為「智力山莊」。
最熱門的健康學校
維吉尼亞大學University of Virginia
在跑步機發明之前，UVA的創建者Thomas Jefferson寫道：有強壯的身體才有強健的心智。UVA允許那些追隨此句名言而在大學運動獲得優異成就的學生入學。學校的Fletcher主任提及，學校有94%的學生都使用運動設施，學校則建置了30萬平方英尺的泳池、瑜珈教室、舉重室等。學校也積極維護校外約23英畝之大的運動場地。
最熱門的差異學校
魏斯理大學Wesleyan University：
Meislahn的教務長說：我們想要含括所有不同類型的學生。學生的態樣是多元的，如有百分之七的國際學生。另外有百分之十五的學生是一整個家庭都在此一學校念四年的書。結果，魏斯理的官方發言人表示，這是一個了不起的透視教室。
心得分享：
本篇文章在介紹美國25所熱門大學，其所著稱的像度都不一地，有以圖書館聞名的、也有以校園建築聞名的等等，在台灣，我們也有這樣的大學，例如嘉義的中正大學就以建築著稱，當然還有其他大學優秀的地方。我們在閱讀美國著名的大學之後，反思在台灣，其實應該要去建立所謂的大學品牌形象，無可置疑的，現在大學也有實施評鑑制度，但是其實質效益但底發揮多少，是我們所要檢討與策進的地方。
美國熱門25所學校
最熱門的10大學校
西北大學Northwestern University：
西北大學吸引不少演員、新聞工作者、工程師或是藝術工作家。每所學校都是享譽全國，並從全國招收優秀學生。某些傑出的如新聞事業學校、傳播學校或是在奈米科技有成就的工學校。如果當他們不學習這些時，他們也可以藉著橄欖球運動進入芝加哥大學，這成為進入校園的一個門檻。
最熱門的圖書館
哈佛大學Harvard University
哈佛得圖書館編排方式是最好的。有大量的藏書，超過1億5千萬的藏書，5百5拾萬的微片，6百5拾萬的原稿，和豐富的照片、地圖和影音。學生會利用這些豐富的館藏資源，
最熱門的騎術學校
Hollins大學Hollins University
座落在維吉尼亞馬場的山區。Hollins提供女騎士許多卓越的訓練。從Hollins畢業的學生，大多成為馬場教練或是馴獸師。但如果學生決定不走向此一道路，學校也會提供一些關於藝術或是創造性文字的課程供學生學習。
最熱門的建築學校
麻省理工學院Massachusetts Institute of Technology
Charles總統留下其最明顯的標記莫過於是一座10億建築，在2002年完成的一棟鋁製的宿舍和實驗室、由Frank建造並於2004年完成的中心、以及Gehry設計的計算機科學大樓。此中心不僅包含「智力科學的」實驗室，並且股利以自發合作的方式，連接其他產業。 MIT稱它為「智力山莊」。
最熱門的健康學校
維吉尼亞大學University of Virginia
在跑步機發明之前，UVA的創建者Thomas Jefferson寫道：有強壯的身體才有強健的心智。UVA允許那些追隨此句名言而在大學運動獲得優異成就的學生入學。學校的Fletcher主任提及，學校有94%的學生都使用運動設施，學校則建置了30萬平方英尺的泳池、瑜珈教室、舉重室等。學校也積極維護校外約23英畝之大的運動場地。
最熱門的差異學校
魏斯理大學Wesleyan University：
Meislahn的教務長說：我們想要含括所有不同類型的學生。學生的態樣是多元的，如有百分之七的國際學生。另外有百分之十五的學生是一整個家庭都在此一學校念四年的書。結果，魏斯理的官方發言人表示，這是一個了不起的透視教室。
心得分享：
本篇文章在介紹美國25所熱門大學，其所著稱的像度都不一地，有以圖書館聞名的、也有以校園建築聞名的等等，在台灣，我們也有這樣的大學，例如嘉義的中正大學就以建築著稱，當然還有其他大學優秀的地方。我們在閱讀美國著名的大學之後，反思在台灣，其實應該要去建立所謂的大學品牌形象，無可置疑的，現在大學也有實施評鑑制度，但是其實質效益但底發揮多少，是我們所要檢討與策進的地方。
2009年11月8日 星期日
第8週：培養教學領導者(Developing Instructional Leaders)
Developing Instructional Leaders
參考網址：http://www.ericdigests.org/2003-2/leaders.html
重要的教育理念持續至今，卻也是隨著時間逐步形成。1980年代，在研究者注意到有效能的學校，通常校長會高度聚焦在課程與教學之後，教學領導逐漸成為學校領導者的優勢典範。1990年代前半葉，對教學領導的注意似乎搖擺不定，取而代之的是學校本位管理(school-based management)和催化領導(facilitative leadership)的討論。
但近來教學已如波濤洶湧般回到領導議題的頂端，主要是受到標準本位（standards-based）績效系統持續成長的驅使；明確的學習標準，結合提供具體成就證據之沉重壓力，再度肯定了教學領導的重要性。
不過，儘管普遍同意教學領導是一個關鍵性的技術，卻很少有校長或主管受過此一角色的深入訓練，更別說是在標準化的情境。本篇文章回顧當今教學領導的要求，並討論大學(universities)和學區(school districts)開始幫助領導者發展所需技術的步驟。
現今教學領導如何定義
教學領導的現行定義，比起1980年代更是豐富和廣泛。起初，此一角色包含傳統的工作任務；例如，設訂清楚的目標、分配教學資源、管理課程、監控教案、以及評鑑教師；現在則包含了更多深入參與教學和學習的「核心技術」(core technology)，傳達更多精密的專業發展之觀點，強調作決策時資料的使用（Deborah King，2002）。注意力已從教學轉移到學習，一些人現在更喜歡稱作「學習領導(learning leader)」甚於「教學領導(instructional leader)」。（Richard DuFour, 2002) 全國小學校長協會（National Association of Elementary School Principals, NAESP）（2001）把教學領導稱為「帶領學習社群(leading learning communities)」。在NAESP的觀點，教學領導有六個角色：優先促進學生和成人的學習、對結果設定高度期望、適合標準的內容和教學(gearing content and instruction to standards)、建立成人繼續學習的文化、使用多元來源的資料評量學習、以及為了學校成功活化社區的支持。
從分析學校目前的需求，反映出一種最佳實踐的願景目標。我們缺乏瞭解有關的做法情形，或校長在一天的基礎上實際進行的這些功能成效如何？學校領導者每天必須面對周遭眾多實際存在，但卻和教學毫無相關的所謂「微細工作」。如何讓校長從每天處理的這些工作活動中導入以學習為焦點的議題？
Joseph and Jo Blase (2000)透過老師所描述，校長的行為對學生學習產生正向影響的結果，提供了部份問題的答案。出現二個不同的主題：與教師對話及促進專業發展。這些都以明確行動表達出來，諸如：提出建議，給予回饋，型塑有效率的教學，請求評論，支援合作，提供專業發展機會，及對有效率的教學給予贊賞。這些措施都是在尊重教師知識和自主性的方式下進行。
如何區別所謂的教學領導
教學領導在1980年代是以校長為中心，經常伴隨著英雄式的領導圖象(heroic leaders single-handedly)，獨自掌握學校發展的途徑(keeping the school on track)。很多最近政策公文仍繼續以校長為負責人或為中心。例如，Gene Bottoms and Kathy O'Neill (2001)將校長的特性定位為「主要的學習領導者」，他要承受獨立自主性的結果是成功或失敗的最後責任。然而，愈來愈多的研究者認為，教學領導要跨跨越疆界走入學校社區，結合校長、主管、老師，和政策制定者，共同發揮互補的責任。
Elmore認為在改革過程有五個關鍵性角色人員：（1）決策者：其責任在於整合各種不同政治利益成為一個可行的制度。（2）研究和計畫發展者：其責任在於確定和制定成功的策略及架構。（3）主管人員及中央官員：其責任在於構築凝聚廣大地區的目標和建立支持系統。（4）校長：其責任在於設計及實踐一項學校改進計畫。（5）教師：其責任在於幫助學生能夠轉化課程成為有意義的學習經驗。Elmore指出，每一項角色都能讓領導者有所期待及培養各種不同的經驗。
區別領導能力並不是意味著是一種簡單的分工，而是讓參與的成員能扮演與其他人有所區別的假定角色。取而代之的，他們的努力可以相互依存，並經常跨越不同領域，例如：校長可以安排專業發展機會，但教師則必須於班級裡實踐新的理念。
行政人員需要瞭解教學領導是什麼？
標準本位責任(standards-based accountability)挑戰關於教學領導的傳統假定。在雄心勃勃的學術標準，校長現在必須領導教師產出具體的結果，以代替鼓勵教師努力。這需要不僅是創新的實踐，還要有不同的心態(Elmore；Kate Jamentz 2002)。幾個蘊涵(implications)是顯而易見的。第一，對改革被賦予許多而且經常相互矛盾的要求，領導者要在改善努力中創造一貫性(create coherence in improvement efforts)(Jonathan Supovitz and Susan Poglinco 2001)。有時候被陳述像”願景”，但比較沒有想像力，它的意義僅僅是，所有的計畫者都了解有一共同的目標，每個人都有自己的績效責任，並且策略、執行和資源都密切合作連結到目標。教學領導是一個”組織黏著劑(organizational glue)”維持事物都在常軌中(Elmore)。
第二，領導分散式的本質需要行政人員在增權賦能及授權，達成一種微調的平衡(a finely tuned balance of mandate)。某一方面，他們必須使它清楚，改變並非隨意，並且這共同的目標可能需要教師放棄或推遲個人的偏好。另一方面，他們無法輕易的利用目標。有效的教學領導者創造一個對教師安全的環境，運用對話勝過命令，持續聚焦在教學爭議核心((Supovitz and Poglinco)。
最後，領導者必須示範教學(model leardership)。Jamentz注意到校長必須能認清是否課程是以一種規準被安排，發展課室評量與規準達成一致，並且評量學生的學習去證明規準已經被達成。他們的學識應該是有深度的、足夠讓他們去指導教師們使用說明、實踐範例並且實地示範一節課。那正是重要的，領導者必須展現他們期待教師們的相同學習特性：開闊而新穎的想法、樂意經由結果被驅使，並且堅持面對困難。
發展教學領導方案如何預備？
標準本位改革的成功，無疑地需要精密的技術，施加壓力在預備方案，精準地聚焦在教學領導。全國師資培育鑑定會議(The National Council for Accreditation of Teacher Education (NCATE)已經以新的成效本位標準作為回應，植基在「領導的目的在增進教學與學習(the purpose of leadership is to improve teaching and learning)」的假定。行政人員預備方案必須提供他們的學生能發展願景，設計綜合性的專業成長計畫，提供有效的教學方案，並且使學生學習適用最佳範例。(National Policy Board for Educational Administration 2002).
計畫已經開始去執行這些標準，且多數和NCATE並沒有密切關聯。雖然多數計畫肯定地滿足了教學領導，有少數證據顯示學生獲得了教與學的核心技術之深度知識。Ann Weaver Hart 和 Diana Pounder (1999)描述改革要為教學領導之改進訓練堅持承諾。夥伴計畫，亦即學生和相同的同儕團體討論計畫，可以為發展合作技術提供有意義的實驗。個案研究和問題本位學習提供虛擬實境的模擬，以磨練學生有關複雜教學問題的思考。延伸的實習工作(Extended internships)能給予學生在領域背景方面改變的經驗。
最後，Theodore Creighton和Gary Jones ( 2001 )指出當在招募新學生時，現在少有計畫看起來能超越年級得分的平均。他們建議使用行為本位標準(look beyond grade-point average)，就像評量中心作業(assessment center exercises)，將對應試者能力提供更好的洞察力，以處理教學領導的需求。
學區如何發展教學領導？
英勇的校長早期圖像可能已經鼓勵很多學區藉由雇用具有所有好特性的模範應徵者，以追求教學領導(Elmore)。但是缺乏英雄，且研究建議學區組織文化可能發展或者粉碎學習焦點的領導者。
學區能透過期望所有的受雇員工既是教師又是學習者來建立教學領導。Elaine Fink 和 Lauren Resnick ( 1999 )已經描述紐約市第二學區如何期望中央官員為校長提供學習典範。每月會議固定地集中於全面性的教學問題，包括測驗結果的檢視，以闡明教育的問題。此外，校長被期待能常年出席參加一些專題討論研習。
副主管帶領新校長的支持團體，鼓勵校長努力解決教學問題，而且類似的團體也為具有大量位於危機中的學生之學校校長而建立。學區也鼓勵校長去拜訪其他的建築以觀察具體實務或者簡單地就選擇的問題做非正式的了解。
一個關鍵策略是督導員「親自走過(WalkThrough)」每所學校。它從一個會議開始，去檢視目標、分析測驗數據(包括個別孩子的討論) 及討論教師的表現。接著會到各班教室進行一個訪問，參與學生和教師的互動，和以一個評估會議來結束。「親自走過」具有督導(強調校長的績效責任)和支持(提供對話和輔導的機會)兩者的(意義)。
透過這些活動，學區傳達一個清楚的訊息︰學習是每個人的責任。
參考網址：http://www.ericdigests.org/2003-2/leaders.html
重要的教育理念持續至今，卻也是隨著時間逐步形成。1980年代，在研究者注意到有效能的學校，通常校長會高度聚焦在課程與教學之後，教學領導逐漸成為學校領導者的優勢典範。1990年代前半葉，對教學領導的注意似乎搖擺不定，取而代之的是學校本位管理(school-based management)和催化領導(facilitative leadership)的討論。
但近來教學已如波濤洶湧般回到領導議題的頂端，主要是受到標準本位（standards-based）績效系統持續成長的驅使；明確的學習標準，結合提供具體成就證據之沉重壓力，再度肯定了教學領導的重要性。
不過，儘管普遍同意教學領導是一個關鍵性的技術，卻很少有校長或主管受過此一角色的深入訓練，更別說是在標準化的情境。本篇文章回顧當今教學領導的要求，並討論大學(universities)和學區(school districts)開始幫助領導者發展所需技術的步驟。
現今教學領導如何定義
教學領導的現行定義，比起1980年代更是豐富和廣泛。起初，此一角色包含傳統的工作任務；例如，設訂清楚的目標、分配教學資源、管理課程、監控教案、以及評鑑教師；現在則包含了更多深入參與教學和學習的「核心技術」(core technology)，傳達更多精密的專業發展之觀點，強調作決策時資料的使用（Deborah King，2002）。注意力已從教學轉移到學習，一些人現在更喜歡稱作「學習領導(learning leader)」甚於「教學領導(instructional leader)」。（Richard DuFour, 2002) 全國小學校長協會（National Association of Elementary School Principals, NAESP）（2001）把教學領導稱為「帶領學習社群(leading learning communities)」。在NAESP的觀點，教學領導有六個角色：優先促進學生和成人的學習、對結果設定高度期望、適合標準的內容和教學(gearing content and instruction to standards)、建立成人繼續學習的文化、使用多元來源的資料評量學習、以及為了學校成功活化社區的支持。
從分析學校目前的需求，反映出一種最佳實踐的願景目標。我們缺乏瞭解有關的做法情形，或校長在一天的基礎上實際進行的這些功能成效如何？學校領導者每天必須面對周遭眾多實際存在，但卻和教學毫無相關的所謂「微細工作」。如何讓校長從每天處理的這些工作活動中導入以學習為焦點的議題？
Joseph and Jo Blase (2000)透過老師所描述，校長的行為對學生學習產生正向影響的結果，提供了部份問題的答案。出現二個不同的主題：與教師對話及促進專業發展。這些都以明確行動表達出來，諸如：提出建議，給予回饋，型塑有效率的教學，請求評論，支援合作，提供專業發展機會，及對有效率的教學給予贊賞。這些措施都是在尊重教師知識和自主性的方式下進行。
如何區別所謂的教學領導
教學領導在1980年代是以校長為中心，經常伴隨著英雄式的領導圖象(heroic leaders single-handedly)，獨自掌握學校發展的途徑(keeping the school on track)。很多最近政策公文仍繼續以校長為負責人或為中心。例如，Gene Bottoms and Kathy O'Neill (2001)將校長的特性定位為「主要的學習領導者」，他要承受獨立自主性的結果是成功或失敗的最後責任。然而，愈來愈多的研究者認為，教學領導要跨跨越疆界走入學校社區，結合校長、主管、老師，和政策制定者，共同發揮互補的責任。
Elmore認為在改革過程有五個關鍵性角色人員：（1）決策者：其責任在於整合各種不同政治利益成為一個可行的制度。（2）研究和計畫發展者：其責任在於確定和制定成功的策略及架構。（3）主管人員及中央官員：其責任在於構築凝聚廣大地區的目標和建立支持系統。（4）校長：其責任在於設計及實踐一項學校改進計畫。（5）教師：其責任在於幫助學生能夠轉化課程成為有意義的學習經驗。Elmore指出，每一項角色都能讓領導者有所期待及培養各種不同的經驗。
區別領導能力並不是意味著是一種簡單的分工，而是讓參與的成員能扮演與其他人有所區別的假定角色。取而代之的，他們的努力可以相互依存，並經常跨越不同領域，例如：校長可以安排專業發展機會，但教師則必須於班級裡實踐新的理念。
行政人員需要瞭解教學領導是什麼？
標準本位責任(standards-based accountability)挑戰關於教學領導的傳統假定。在雄心勃勃的學術標準，校長現在必須領導教師產出具體的結果，以代替鼓勵教師努力。這需要不僅是創新的實踐，還要有不同的心態(Elmore；Kate Jamentz 2002)。幾個蘊涵(implications)是顯而易見的。第一，對改革被賦予許多而且經常相互矛盾的要求，領導者要在改善努力中創造一貫性(create coherence in improvement efforts)(Jonathan Supovitz and Susan Poglinco 2001)。有時候被陳述像”願景”，但比較沒有想像力，它的意義僅僅是，所有的計畫者都了解有一共同的目標，每個人都有自己的績效責任，並且策略、執行和資源都密切合作連結到目標。教學領導是一個”組織黏著劑(organizational glue)”維持事物都在常軌中(Elmore)。
第二，領導分散式的本質需要行政人員在增權賦能及授權，達成一種微調的平衡(a finely tuned balance of mandate)。某一方面，他們必須使它清楚，改變並非隨意，並且這共同的目標可能需要教師放棄或推遲個人的偏好。另一方面，他們無法輕易的利用目標。有效的教學領導者創造一個對教師安全的環境，運用對話勝過命令，持續聚焦在教學爭議核心((Supovitz and Poglinco)。
最後，領導者必須示範教學(model leardership)。Jamentz注意到校長必須能認清是否課程是以一種規準被安排，發展課室評量與規準達成一致，並且評量學生的學習去證明規準已經被達成。他們的學識應該是有深度的、足夠讓他們去指導教師們使用說明、實踐範例並且實地示範一節課。那正是重要的，領導者必須展現他們期待教師們的相同學習特性：開闊而新穎的想法、樂意經由結果被驅使，並且堅持面對困難。
發展教學領導方案如何預備？
標準本位改革的成功，無疑地需要精密的技術，施加壓力在預備方案，精準地聚焦在教學領導。全國師資培育鑑定會議(The National Council for Accreditation of Teacher Education (NCATE)已經以新的成效本位標準作為回應，植基在「領導的目的在增進教學與學習(the purpose of leadership is to improve teaching and learning)」的假定。行政人員預備方案必須提供他們的學生能發展願景，設計綜合性的專業成長計畫，提供有效的教學方案，並且使學生學習適用最佳範例。(National Policy Board for Educational Administration 2002).
計畫已經開始去執行這些標準，且多數和NCATE並沒有密切關聯。雖然多數計畫肯定地滿足了教學領導，有少數證據顯示學生獲得了教與學的核心技術之深度知識。Ann Weaver Hart 和 Diana Pounder (1999)描述改革要為教學領導之改進訓練堅持承諾。夥伴計畫，亦即學生和相同的同儕團體討論計畫，可以為發展合作技術提供有意義的實驗。個案研究和問題本位學習提供虛擬實境的模擬，以磨練學生有關複雜教學問題的思考。延伸的實習工作(Extended internships)能給予學生在領域背景方面改變的經驗。
最後，Theodore Creighton和Gary Jones ( 2001 )指出當在招募新學生時，現在少有計畫看起來能超越年級得分的平均。他們建議使用行為本位標準(look beyond grade-point average)，就像評量中心作業(assessment center exercises)，將對應試者能力提供更好的洞察力，以處理教學領導的需求。
學區如何發展教學領導？
英勇的校長早期圖像可能已經鼓勵很多學區藉由雇用具有所有好特性的模範應徵者，以追求教學領導(Elmore)。但是缺乏英雄，且研究建議學區組織文化可能發展或者粉碎學習焦點的領導者。
學區能透過期望所有的受雇員工既是教師又是學習者來建立教學領導。Elaine Fink 和 Lauren Resnick ( 1999 )已經描述紐約市第二學區如何期望中央官員為校長提供學習典範。每月會議固定地集中於全面性的教學問題，包括測驗結果的檢視，以闡明教育的問題。此外，校長被期待能常年出席參加一些專題討論研習。
副主管帶領新校長的支持團體，鼓勵校長努力解決教學問題，而且類似的團體也為具有大量位於危機中的學生之學校校長而建立。學區也鼓勵校長去拜訪其他的建築以觀察具體實務或者簡單地就選擇的問題做非正式的了解。
一個關鍵策略是督導員「親自走過(WalkThrough)」每所學校。它從一個會議開始，去檢視目標、分析測驗數據(包括個別孩子的討論) 及討論教師的表現。接著會到各班教室進行一個訪問，參與學生和教師的互動，和以一個評估會議來結束。「親自走過」具有督導(強調校長的績效責任)和支持(提供對話和輔導的機會)兩者的(意義)。
透過這些活動，學區傳達一個清楚的訊息︰學習是每個人的責任。
2009年11月4日 星期三
文章分享：選狼還是選獅子
以下這篇文章
我看過好幾遍
每一次看都有不一樣的想法
但唯一的中心思想是：做你自己！
給大家參考嘍！
美國暢銷書：選狼還是選獅子
文：網路轉載
上帝把兩群羊放在草原上，一群在南，一群在北。
上帝還給羊群找了兩種天敵，一種是獅子，一種是狼。
上帝對羊群說：「如果你們要狼，就給一隻，任它隨意咬你們。如果你們要獅子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任選一頭，還可以隨時更換。」
這道題的問題就是：如果你也在羊群中，你是選狼還是選獅子？很容易做出選擇吧？好吧！記住你的選擇，接著往下看。
南邊羊想，獅子比狼兇猛得多，還是要狼吧！
於是，它們就要了一隻狼。北邊羊想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇權，還是要獅子吧！於是，它們就要了兩頭獅。
狼進了南邊羊群後，就開始吃羊。狼身體小，食量也小，一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。
北邊羊挑選了一頭獅子，另一頭則留在上帝那裡。這頭獅子進入羊群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛，而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。
這樣羊群就天天都要被追殺，驚恐萬狀，羊群趕緊請上帝換一頭獅子。 不料，上帝保管的那頭獅子一直沒有吃東西，飢餓難耐，撲進羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。
南邊羊群慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群沒有眼光。北邊羊群非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天敵，改要一隻狼。
上帝說：「天敵一旦確定，就不能更改，必須世代相隨，你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。」
北邊羊群只好把兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶殘，換哪一頭都比南邊羊群悲慘得多，它們索性不換了，讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。
眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。這頭瘦獅子經過長時間的飢餓後，慢慢悟出了一個道理：自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對手，可是自己的命運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝那裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。想通這個道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。
羊群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不要那頭肥獅子了。一隻老公羊提醒說：「瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡挨餓，才對我們這麼好。萬一肥獅子餓死了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很快就會恢復凶殘的本性。」
羊群覺得老羊說得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它們趕緊把它換回來。原先肥壯的那頭獅子，已餓得剩下皮包骨頭了，並且也懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。為了能在草原上待久一點，它竟百般討好起羊群來。
而那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。北邊羊群在經歷了重重磨難後，終於過上了自由自在的生活。
南邊羊的處境卻越來越悲慘了，那隻狼因為沒有競爭對手，羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾十隻羊，這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊的血，還不准羊叫，那隻叫就立刻咬死那隻。南邊的羊群只能在心中哀嘆：「早知道這樣，還不如要兩頭獅子。」
這是一道非常簡單的選擇題，據我多次親自嘗試的經驗，如果問歐美的朋友，大多數人都會選獅子，但是如果拿來問我們自己華人，大多數人都會選狼(包括我自己)。
領悟到了嗎？ 握有決定權的才有生機，否則只有任人宰割的份兒了，當你覺得你的快樂，是別人帶給你的，那麼你將永遠不快樂，因為，你必須時時仰望著別人的臉色與情緒，來決定你的喜怒哀樂。當你覺得你是所有快樂滿足的來源，那麼你就是那個時時處於快樂天堂領悟的人！
「你」決定你自己的一切。
我看過好幾遍
每一次看都有不一樣的想法
但唯一的中心思想是：做你自己！
給大家參考嘍！
美國暢銷書：選狼還是選獅子
文：網路轉載
上帝把兩群羊放在草原上，一群在南，一群在北。
上帝還給羊群找了兩種天敵，一種是獅子，一種是狼。
上帝對羊群說：「如果你們要狼，就給一隻，任它隨意咬你們。如果你們要獅子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任選一頭，還可以隨時更換。」
這道題的問題就是：如果你也在羊群中，你是選狼還是選獅子？很容易做出選擇吧？好吧！記住你的選擇，接著往下看。
南邊羊想，獅子比狼兇猛得多，還是要狼吧！
於是，它們就要了一隻狼。北邊羊想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇權，還是要獅子吧！於是，它們就要了兩頭獅。
狼進了南邊羊群後，就開始吃羊。狼身體小，食量也小，一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。
北邊羊挑選了一頭獅子，另一頭則留在上帝那裡。這頭獅子進入羊群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛，而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。
這樣羊群就天天都要被追殺，驚恐萬狀，羊群趕緊請上帝換一頭獅子。 不料，上帝保管的那頭獅子一直沒有吃東西，飢餓難耐，撲進羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。
南邊羊群慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群沒有眼光。北邊羊群非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天敵，改要一隻狼。
上帝說：「天敵一旦確定，就不能更改，必須世代相隨，你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。」
北邊羊群只好把兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶殘，換哪一頭都比南邊羊群悲慘得多，它們索性不換了，讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。
眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。這頭瘦獅子經過長時間的飢餓後，慢慢悟出了一個道理：自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對手，可是自己的命運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝那裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。想通這個道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。
羊群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不要那頭肥獅子了。一隻老公羊提醒說：「瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡挨餓，才對我們這麼好。萬一肥獅子餓死了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很快就會恢復凶殘的本性。」
羊群覺得老羊說得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它們趕緊把它換回來。原先肥壯的那頭獅子，已餓得剩下皮包骨頭了，並且也懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。為了能在草原上待久一點，它竟百般討好起羊群來。
而那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。北邊羊群在經歷了重重磨難後，終於過上了自由自在的生活。
南邊羊的處境卻越來越悲慘了，那隻狼因為沒有競爭對手，羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾十隻羊，這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊的血，還不准羊叫，那隻叫就立刻咬死那隻。南邊的羊群只能在心中哀嘆：「早知道這樣，還不如要兩頭獅子。」
這是一道非常簡單的選擇題，據我多次親自嘗試的經驗，如果問歐美的朋友，大多數人都會選獅子，但是如果拿來問我們自己華人，大多數人都會選狼(包括我自己)。
領悟到了嗎？ 握有決定權的才有生機，否則只有任人宰割的份兒了，當你覺得你的快樂，是別人帶給你的，那麼你將永遠不快樂，因為，你必須時時仰望著別人的臉色與情緒，來決定你的喜怒哀樂。當你覺得你是所有快樂滿足的來源，那麼你就是那個時時處於快樂天堂領悟的人！
「你」決定你自己的一切。
第7週報告：The Education Week on the Web 網站簡介
The Education Week on the Web 網站介紹
◎觀點（Opinion）：
1.評論：彙整相關教育文章的評論，供會員參閱，所以只有加入會員才可以閱讀全文。
2.信件：可透過e-mail信件方式，表達對於教育事件的觀點或看法。但是，大部分的都只提供
給用戶，所以需要的人一定要去註冊。
◎多媒體素材(Multimedia)：
提供圖片、音訊、視訊等資源，供用戶可以線上觀看相關教育事件。
◎訊息一覽(Listing)：
1. 獎學金申請訊息：盧列許多獎學金申請資訊，各項獎學金申請的資格、年限等都有提供。
2. 補助金費：
3. 相關研習資訊：可利用此系統查詢研習資訊。
4. 榮譽及獎項：匯集教育相關獎項訊息，含獎項意義、得獎名單及得獎事蹟等。
相關網址：http://www.edweek.org/ew/index.html
以上供參
這個網站主要是介紹一些教育時事
可以很快搜尋到最新的教育新聞或是議題
真得很不錯ㄝ
對於寫文章應該會有幫助
要善加利用
◎觀點（Opinion）：
1.評論：彙整相關教育文章的評論，供會員參閱，所以只有加入會員才可以閱讀全文。
2.信件：可透過e-mail信件方式，表達對於教育事件的觀點或看法。但是，大部分的都只提供
給用戶，所以需要的人一定要去註冊。
◎多媒體素材(Multimedia)：
提供圖片、音訊、視訊等資源，供用戶可以線上觀看相關教育事件。
◎訊息一覽(Listing)：
1. 獎學金申請訊息：盧列許多獎學金申請資訊，各項獎學金申請的資格、年限等都有提供。
2. 補助金費：
3. 相關研習資訊：可利用此系統查詢研習資訊。
4. 榮譽及獎項：匯集教育相關獎項訊息，含獎項意義、得獎名單及得獎事蹟等。
相關網址：http://www.edweek.org/ew/index.html
以上供參
這個網站主要是介紹一些教育時事
可以很快搜尋到最新的教育新聞或是議題
真得很不錯ㄝ
對於寫文章應該會有幫助
要善加利用
2009年10月28日 星期三
第6週：How to Build A Better High School (2)
希望團結的需要，不只是行動的步驟。在布希政府有一個「No Child Left Behind」計劃，高中的更多的職責是透過要求學生在核心學科方面的年度考試，顯示在他們一般成績的進步。在2月的國際教育峰會，總統和企業領導人集中於高中學校課程如應引大學和工作的需要。微軟公司的比爾‧蓋茨說，「高中已經過時了。」他用另一種建議，更小的學校，主要慈善的目標，來自Bill & Melinda Gates 基金會去支持1500 新的高中。
工作職場越來越需要具有大學學位資格的學生，所以許多高中的革新任務便關注於使更多學生擁有進入大學的準備度，因此美國新聞周刊(NEWSWEEK)排行榜在2005年藉著將納入AP 與 IB測驗的學校作排名，以一種較廣泛的比較方式檢視學生進入大學的準備度。然何謂AP及IB？其分別為大學先修課程 (Advanced Placement Programs)及「國際文憑大學預科課程」(International Baccalaureate Diploma program)，適合學習能力較高的學生們修讀。在學科中有優越表現的學生們，會獲得可以申請進入全世界各大專院校的學分，著名學府如:英國的牛津、劍橋、倫敦政治經濟學院及美國哈佛、耶魯、普林斯頓等大學均給予IB畢業生諸多入學加分。二者的差別在於，選修AP課程的學生是選擇單一學科，而有IB的學校，每位學生所上的每一門課都採用AP標準。
一些新又小的特許學校，例如美國亞利桑那州的BASIS學校，聖克魯茨的Pacific Collegiate School，要求全體學生選修AP課程。紐約的Bard Early College High School 和其他相似的學校計畫招收高中青少年在全時的大學課程。但是即使有活力和創新的改革高中， 也有不容易改變的事情。其中有一項青少年行為的研究，針對400，000名加利福尼亞大學高等教育研究院的新生調查，在洛杉磯報告只有34.3%的2004年大一大學新鮮人，每周花6或更多時間在做高中的家庭作業，比1987年下降了47%。
相關網址：http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/05/10/AR2005051001100.html
心得分享：
Lesssem(1990)提出發展型管理的觀念（Development Management)，借植物的土壤、跟、主幹、枝葉及果實等實務實務概念，以學校為組織為例進行說明：１在土壤部份，強調自我實現的人文價值觀；２在根的部份，引用生物學及生態學的進化關，強調扎根的工作。就學校而言，其主要內容為：知識管理（資料-資訊_知識＿智慧）、E化管理（透過數位化將資料進行儲存、管理，並加以分享及運用、QC管哩、績效管理（PDCA)；３在主幹部分：強調人文關懷、專業創新及國際視野等核心主軸；４在枝葉方面，強調透過組織的有效運作，以達成組織目標；在果實方面，則強調全方位的學習及創新。
其後，Senge更提出了第五項修煉，其發展步驟為自我超越==>改善心智==>團隊學習==>發展遠景==>系統思考，透過這個歷程能增長教育人員能力，然而透過這一系列的種子教師訓練卻可能造成該名教師負荷過重而離職，是以，透過校長領導菁英團隊的方式較為適合，此係往後培訓教職人員時所應注意的。
工作職場越來越需要具有大學學位資格的學生，所以許多高中的革新任務便關注於使更多學生擁有進入大學的準備度，因此美國新聞周刊(NEWSWEEK)排行榜在2005年藉著將納入AP 與 IB測驗的學校作排名，以一種較廣泛的比較方式檢視學生進入大學的準備度。然何謂AP及IB？其分別為大學先修課程 (Advanced Placement Programs)及「國際文憑大學預科課程」(International Baccalaureate Diploma program)，適合學習能力較高的學生們修讀。在學科中有優越表現的學生們，會獲得可以申請進入全世界各大專院校的學分，著名學府如:英國的牛津、劍橋、倫敦政治經濟學院及美國哈佛、耶魯、普林斯頓等大學均給予IB畢業生諸多入學加分。二者的差別在於，選修AP課程的學生是選擇單一學科，而有IB的學校，每位學生所上的每一門課都採用AP標準。
一些新又小的特許學校，例如美國亞利桑那州的BASIS學校，聖克魯茨的Pacific Collegiate School，要求全體學生選修AP課程。紐約的Bard Early College High School 和其他相似的學校計畫招收高中青少年在全時的大學課程。但是即使有活力和創新的改革高中， 也有不容易改變的事情。其中有一項青少年行為的研究，針對400，000名加利福尼亞大學高等教育研究院的新生調查，在洛杉磯報告只有34.3%的2004年大一大學新鮮人，每周花6或更多時間在做高中的家庭作業，比1987年下降了47%。
相關網址：http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/05/10/AR2005051001100.html
心得分享：
Lesssem(1990)提出發展型管理的觀念（Development Management)，借植物的土壤、跟、主幹、枝葉及果實等實務實務概念，以學校為組織為例進行說明：１在土壤部份，強調自我實現的人文價值觀；２在根的部份，引用生物學及生態學的進化關，強調扎根的工作。就學校而言，其主要內容為：知識管理（資料-資訊_知識＿智慧）、E化管理（透過數位化將資料進行儲存、管理，並加以分享及運用、QC管哩、績效管理（PDCA)；３在主幹部分：強調人文關懷、專業創新及國際視野等核心主軸；４在枝葉方面，強調透過組織的有效運作，以達成組織目標；在果實方面，則強調全方位的學習及創新。
其後，Senge更提出了第五項修煉，其發展步驟為自我超越==>改善心智==>團隊學習==>發展遠景==>系統思考，透過這個歷程能增長教育人員能力，然而透過這一系列的種子教師訓練卻可能造成該名教師負荷過重而離職，是以，透過校長領導菁英團隊的方式較為適合，此係往後培訓教職人員時所應注意的。
第5週：ERIC文摘報告--校長評鑑(Evaluating Principals)
校長評鑑設計的第一步為何？
校長評鑑制度的建立不能由上而下。Richard Manatt(1989)建議評鑑委員會的組成人數不要超過25人。Jerry (1987)則認為最好是12人組成一個委員會，其中有超過一半的成員是校長。委員會主要的目的在擬定評鑑計畫，提交給校長或是董事會討論並加以修訂。校長可經由制訂過程的參與和瞭解，來減輕其被評鑑時的焦慮和不安。
校長評鑑並非建立在一個理想的狀態之上。其關係到目標、長期計畫、工作表現等。形成性評鑑的表格能成為總結性評鑑的工具。評鑑要包含個人及組資的目標，校長針對此部分要密切注意。
這樣的評鑑雖然不能代表校長實際在工作上的表現，但依然能夠提供充足的意見和回饋給校長參考。
心得分享：
校長是學校大家長，是教學及行政的領航員，也是教育改革的推動者。校長樹立教育重點，決定價值取向，校長最重要的事，不在於個人的頭銜，而是他的責任，透過評鑑的歷程，可釐清校長角色踐行的結果，激發專業道德，不斷研究改進，創新發展。
過去主管教育行政機關，對於中小學校長辦學的成效，並未實施全面性、整體性、系統性及持續性的評鑑，最多僅止於年終考績或專案考績，或專案辦理校務評鑑，對認真努力、有為有守的校長，無法適時給予鼓勵與表揚；對辦學不力或不適任的校長，亦無法及時予以處理，以促其檢討及改進。
學校與企業一樣，邁向二十一世紀的此刻，充滿多變與挑戰，觀念、科技及管理革命的交互影響，已經徹底改變學校原有的經營理念與策略，而績效評估、提升品質，及追求卓越，更成為校長經營學校的重要課題。
加上新修正公布的國民教育法，明定國民中小學校長改為遴選制，並採任期制，在同一學校得連任一次，任期屆滿得回任教師。因此，未來國民中小學校長能否連任？遴選委員會將要檢視校長辦學優劣資料，而校長辦學優劣資料，勢必要經由評鑑才能較為客觀而具體的取得。
因此，為能持續且穩定地提升校長辦學的績效及品質，並提供校長辦學優劣的具體資料，校長評鑑制度的建構及實施，不但是一種趨勢，而且有其必要。推動中小學校長評鑑，茲事體大，衝擊不小，既有爭議，更有抗拒，如何妥善規劃、審慎實施及多方合作，將阻力減低到最低，俾能達成評鑑預期效益，促使校長不斷成長，導致學校持續進步，增進校園更為和諧，誠為評鑑單位、受評校長、評鑑人員、教師團體及家長會等，應認真思考的重要課題。
相關網址：http://www.ericdigests.org/pre-9219/principals.htm
僅供參考
校長評鑑制度的建立不能由上而下。Richard Manatt(1989)建議評鑑委員會的組成人數不要超過25人。Jerry (1987)則認為最好是12人組成一個委員會，其中有超過一半的成員是校長。委員會主要的目的在擬定評鑑計畫，提交給校長或是董事會討論並加以修訂。校長可經由制訂過程的參與和瞭解，來減輕其被評鑑時的焦慮和不安。
校長評鑑並非建立在一個理想的狀態之上。其關係到目標、長期計畫、工作表現等。形成性評鑑的表格能成為總結性評鑑的工具。評鑑要包含個人及組資的目標，校長針對此部分要密切注意。
這樣的評鑑雖然不能代表校長實際在工作上的表現，但依然能夠提供充足的意見和回饋給校長參考。
心得分享：
校長是學校大家長，是教學及行政的領航員，也是教育改革的推動者。校長樹立教育重點，決定價值取向，校長最重要的事，不在於個人的頭銜，而是他的責任，透過評鑑的歷程，可釐清校長角色踐行的結果，激發專業道德，不斷研究改進，創新發展。
過去主管教育行政機關，對於中小學校長辦學的成效，並未實施全面性、整體性、系統性及持續性的評鑑，最多僅止於年終考績或專案考績，或專案辦理校務評鑑，對認真努力、有為有守的校長，無法適時給予鼓勵與表揚；對辦學不力或不適任的校長，亦無法及時予以處理，以促其檢討及改進。
學校與企業一樣，邁向二十一世紀的此刻，充滿多變與挑戰，觀念、科技及管理革命的交互影響，已經徹底改變學校原有的經營理念與策略，而績效評估、提升品質，及追求卓越，更成為校長經營學校的重要課題。
加上新修正公布的國民教育法，明定國民中小學校長改為遴選制，並採任期制，在同一學校得連任一次，任期屆滿得回任教師。因此，未來國民中小學校長能否連任？遴選委員會將要檢視校長辦學優劣資料，而校長辦學優劣資料，勢必要經由評鑑才能較為客觀而具體的取得。
因此，為能持續且穩定地提升校長辦學的績效及品質，並提供校長辦學優劣的具體資料，校長評鑑制度的建構及實施，不但是一種趨勢，而且有其必要。推動中小學校長評鑑，茲事體大，衝擊不小，既有爭議，更有抗拒，如何妥善規劃、審慎實施及多方合作，將阻力減低到最低，俾能達成評鑑預期效益，促使校長不斷成長，導致學校持續進步，增進校園更為和諧，誠為評鑑單位、受評校長、評鑑人員、教師團體及家長會等，應認真思考的重要課題。
相關網址：http://www.ericdigests.org/pre-9219/principals.htm
僅供參考
2009年10月15日 星期四
第4週：New Leaders for New Schools 網站介紹
「新學校領導者」(New Leaders for New Schools) 組織起源於西元2000年，其成立是為了能夠產生新一代學校領導者，回應優秀學校領導著的需求，這是由五位背景為商業以及教育的研究生所提倡，試圖改善公立學校教育現況，透過結合課程作業與實務應用來激勵學校領導者在教學、轉型以及組織上的領導。目前New Leaders for New Schools在美國各地協助培育學校領導者，許多計畫也漸漸採用New Leaders for New Schools的理念元素來發展它們各自的校長培訓計畫，在公立學校領導者中，New Leaders for New Schools已佔有一席重要之地。
※ Mission
New Leaders for New Schools的主要任務即是確保每個學生的高成就表現，而要確保每一位學生都能如此，透過吸引和準備優秀傑出的學校領導者，亦即校長，支持他們所領導與管理的都市公立學校之表現。
※ Vission
新學校領導者的遠景即是希望能夠在2020年時，至少10個城市的每位學生皆能夠上軌道從高中畢業，並且在未來的大學、職業和公民生活的角色中，都能夠成功。
※ 核心信念
1. 每位學生皆能夠達到高層次學術優良表現。
2. 成人必須對學生負責其有學術上地進步與超越，亦即我們必須持開放態度來面對每位學生的潛能。
3. 提供高品質的教育給每位學生而非僅僅只是提供生活中大幅度的機會。
4. 好的學校必須要有好的校長，而這些校長必須在教學上領導以與教師們合作。
5. 提供進入優秀公立學校的途徑，所有學生及能發展他們的學習、思考與公民技巧能力等等，在教室中發揮他們的高潛能。
※ Goals
校長發揮關鍵領導作用。我們的目標集中在產生傑出領導者，以提高學校的表現。
目標1：學校展現規模： 2014年前，60％的新學校領導者可以達到有90-100％的學生對於核心學科完全熟練， 2014年前，90％的高中將有90-100％的學生從高中畢業。
目標2： 世界級的，可擴展，可持續組織和創新“行動坦克”： 2014年前，新學校領導者將是一個世界級的，可擴展，可持續發展的機構，創造了必要的知識基礎，是積極運用教育政策制定者和決策者推動教育卓越發展。這一創新動作的坦克將混合動力的智囊團，其成果和經驗將致使成功的學校和校長的規模越來越大。
目標3：任務導向的及高質量的校長，將支持全市所有學生邁向成功： 2014年前，要利用合作伙伴建立出校長選拔機制，以確保在校學生有90-100％的成功率。
※ 結果
新學校領導人利用相關數據來促使組織學習及評估各種方案實施的成效。從2001年起，即收集相關數據，進行討論，不斷的改進工作項目、服務品質及對學生的影響。
新領導者的成長變化：2001年，我們培訓13位校長，8年之後，已經增長了10倍，培訓超過550位校長。
多樣化和高素質學校領導：
影響學生成就：新學校領導者的培訓模式已被證明是有效的。這樣成功模式，影響學校系統，使其會尋求改變，產生革命性的影響。
新學校領導者跨越了領導位置：在我們最初的7年內，92％的受培訓者成為學校領導者，包括76％的校長和17％的副校長。另外在2008-09年間，37％擔任小學校長，14％的中學校長，21％的高中校長。其他的服務機構有： 21％的K - 8學校，7％的中/高中學，1％的K - 12學校。 新學校領導者擔任校長也都特許和傳統區內學校。大約75％的學校是傳統區內學校，25％是公共特許學校。
心得分享：
New Leaders for New Schools不外想要培養更優秀的校長，隨著時代脈絡下繼續保護我們的學生能夠成功學習，並成功表現他們的學習成果，這個網站可以明白了解，一校之領導者並非所學專業知能接來自教育，商業、社會學甚至心理學等等皆是對身為學校領導者有注意之知識與經驗，成功的學校領導者經營成功的學校，以培育出成功的學生，為社會灌注成功的公民。
相關網址：http://www.nlns.org/
供參！
※ Mission
New Leaders for New Schools的主要任務即是確保每個學生的高成就表現，而要確保每一位學生都能如此，透過吸引和準備優秀傑出的學校領導者，亦即校長，支持他們所領導與管理的都市公立學校之表現。
※ Vission
新學校領導者的遠景即是希望能夠在2020年時，至少10個城市的每位學生皆能夠上軌道從高中畢業，並且在未來的大學、職業和公民生活的角色中，都能夠成功。
※ 核心信念
1. 每位學生皆能夠達到高層次學術優良表現。
2. 成人必須對學生負責其有學術上地進步與超越，亦即我們必須持開放態度來面對每位學生的潛能。
3. 提供高品質的教育給每位學生而非僅僅只是提供生活中大幅度的機會。
4. 好的學校必須要有好的校長，而這些校長必須在教學上領導以與教師們合作。
5. 提供進入優秀公立學校的途徑，所有學生及能發展他們的學習、思考與公民技巧能力等等，在教室中發揮他們的高潛能。
※ Goals
校長發揮關鍵領導作用。我們的目標集中在產生傑出領導者，以提高學校的表現。
目標1：學校展現規模： 2014年前，60％的新學校領導者可以達到有90-100％的學生對於核心學科完全熟練， 2014年前，90％的高中將有90-100％的學生從高中畢業。
目標2： 世界級的，可擴展，可持續組織和創新“行動坦克”： 2014年前，新學校領導者將是一個世界級的，可擴展，可持續發展的機構，創造了必要的知識基礎，是積極運用教育政策制定者和決策者推動教育卓越發展。這一創新動作的坦克將混合動力的智囊團，其成果和經驗將致使成功的學校和校長的規模越來越大。
目標3：任務導向的及高質量的校長，將支持全市所有學生邁向成功： 2014年前，要利用合作伙伴建立出校長選拔機制，以確保在校學生有90-100％的成功率。
※ 結果
新學校領導人利用相關數據來促使組織學習及評估各種方案實施的成效。從2001年起，即收集相關數據，進行討論，不斷的改進工作項目、服務品質及對學生的影響。
新領導者的成長變化：2001年，我們培訓13位校長，8年之後，已經增長了10倍，培訓超過550位校長。
多樣化和高素質學校領導：
影響學生成就：新學校領導者的培訓模式已被證明是有效的。這樣成功模式，影響學校系統，使其會尋求改變，產生革命性的影響。
新學校領導者跨越了領導位置：在我們最初的7年內，92％的受培訓者成為學校領導者，包括76％的校長和17％的副校長。另外在2008-09年間，37％擔任小學校長，14％的中學校長，21％的高中校長。其他的服務機構有： 21％的K - 8學校，7％的中/高中學，1％的K - 12學校。 新學校領導者擔任校長也都特許和傳統區內學校。大約75％的學校是傳統區內學校，25％是公共特許學校。
心得分享：
New Leaders for New Schools不外想要培養更優秀的校長，隨著時代脈絡下繼續保護我們的學生能夠成功學習，並成功表現他們的學習成果，這個網站可以明白了解，一校之領導者並非所學專業知能接來自教育，商業、社會學甚至心理學等等皆是對身為學校領導者有注意之知識與經驗，成功的學校領導者經營成功的學校，以培育出成功的學生，為社會灌注成功的公民。
相關網址：http://www.nlns.org/
供參！
2009年10月7日 星期三
第三週-Blair sends heads back to college ， NPQH制度
心得分享：
英國的校長檢定制度(National Professional Qulification for Headship,NPQH)，是該國推動校長走向專業化的一項重要措施，其依據DfEE的「國家校長標準」，在不替代原有校長遴聘方式的前提下，期能培育出有遠見、有願景且能提升學校辦學品質的新一代校長，國家級的認證制度是為了因應專業化時代的趨勢，因此流程必須嚴謹而謹慎，申請、篩選、審查、評估、課程訓練、再評估等過程皆嚴格審視，務求最後獲取證書的校長能具備專業校務領導能力。
我國目前對候用校長的培育多採取同一套課程的培育方式，然而往往有不能切合個別需求與深入問題的情形，NPQH針對學員進行前測，以瞭解其先備知識的情形，再根據所欠缺之能力素質，授以不同模式之培訓課程，以因材施教之方式，讓候用校長能藉由培訓課程，瞭解自己的優缺點所在，促進專業成長，可作為我國規劃候用校長培育課程之參考。
我國校長資格檢定與英國差異甚大，尤其自地方制度法實施之後各縣市從校長培育、甄選至遴選制度大多不一，致使培育出來校長素質優劣不等。反觀英國資格檢定制度（NPQH）就有一套完整且周延培育檢定訓練歷程，如第一階段：申請和篩選；第二階段：起始需求評估；第三階段：訓練和發展；第四階段：對照標準進行評估 ；第五階段：最後的評估 ；第六階段：頒發合證書 。再再顯示英國對於校長制度之用心。事實上我國亦可師法英國作法：
一、可設置專責的校長資格檢定機構
設置校長學的研究機構，進行有關校長學的理論研究、專題研究、實務探討、經驗分享、協助諮詢、研究進修、召開會議、出版刊物、遠距服務等工作，提供未來的校長人選培育的訓練、初任校長的導入訓練、在任校長的進修輔導。
二、務使校長專業資格標準明確化
英國提供了一套明確的國家校長標準，以之為形成校長、檢核校長的具體重要依循。我國對於校長標準或職務的規定較為籠統，根據國民教育法第九條：「國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，在同一學校得連任一次。」即使在校長甄選時的資績規定仍無法明確細目化，因此英國的國家校長標準是值得我們借鏡的。
三、促使校長資格甄選品管化
從英國校長資格檢定制度(NPQH)的分析而言，校長之領導能力的展現可從身心品德、專業學識、人際關係、工作動機、決策能力、督導能力等六方面指標進行甄選，以使校長甄選品管化。
綜述，校長係一校掌舵者，將影響學校前往何方。因此未來我國確實要建立一系列校長資格檢定制度，並建立良好培育制度，尤其我國校掌在培育過程幾乎未能重視校長需求，致使後用校長們無法獲得所需要的內容，至為可惜。故在培育之前需要瞭解候用校長所需，在培育過程也需要過程評估，瞭解培育過程缺失並改進，並結合良好實習制度，搭配師徒制請資深校長分享心得且帶領候用校長，最後在進行總結性評估，如此一系列周延性過程才有助於校長專業成長。
相關網址： http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/education/196779.stm
供大家參閱！
英國的校長檢定制度(National Professional Qulification for Headship,NPQH)，是該國推動校長走向專業化的一項重要措施，其依據DfEE的「國家校長標準」，在不替代原有校長遴聘方式的前提下，期能培育出有遠見、有願景且能提升學校辦學品質的新一代校長，國家級的認證制度是為了因應專業化時代的趨勢，因此流程必須嚴謹而謹慎，申請、篩選、審查、評估、課程訓練、再評估等過程皆嚴格審視，務求最後獲取證書的校長能具備專業校務領導能力。
我國目前對候用校長的培育多採取同一套課程的培育方式，然而往往有不能切合個別需求與深入問題的情形，NPQH針對學員進行前測，以瞭解其先備知識的情形，再根據所欠缺之能力素質，授以不同模式之培訓課程，以因材施教之方式，讓候用校長能藉由培訓課程，瞭解自己的優缺點所在，促進專業成長，可作為我國規劃候用校長培育課程之參考。
我國校長資格檢定與英國差異甚大，尤其自地方制度法實施之後各縣市從校長培育、甄選至遴選制度大多不一，致使培育出來校長素質優劣不等。反觀英國資格檢定制度（NPQH）就有一套完整且周延培育檢定訓練歷程，如第一階段：申請和篩選；第二階段：起始需求評估；第三階段：訓練和發展；第四階段：對照標準進行評估 ；第五階段：最後的評估 ；第六階段：頒發合證書 。再再顯示英國對於校長制度之用心。事實上我國亦可師法英國作法：
一、可設置專責的校長資格檢定機構
設置校長學的研究機構，進行有關校長學的理論研究、專題研究、實務探討、經驗分享、協助諮詢、研究進修、召開會議、出版刊物、遠距服務等工作，提供未來的校長人選培育的訓練、初任校長的導入訓練、在任校長的進修輔導。
二、務使校長專業資格標準明確化
英國提供了一套明確的國家校長標準，以之為形成校長、檢核校長的具體重要依循。我國對於校長標準或職務的規定較為籠統，根據國民教育法第九條：「國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，在同一學校得連任一次。」即使在校長甄選時的資績規定仍無法明確細目化，因此英國的國家校長標準是值得我們借鏡的。
三、促使校長資格甄選品管化
從英國校長資格檢定制度(NPQH)的分析而言，校長之領導能力的展現可從身心品德、專業學識、人際關係、工作動機、決策能力、督導能力等六方面指標進行甄選，以使校長甄選品管化。
綜述，校長係一校掌舵者，將影響學校前往何方。因此未來我國確實要建立一系列校長資格檢定制度，並建立良好培育制度，尤其我國校掌在培育過程幾乎未能重視校長需求，致使後用校長們無法獲得所需要的內容，至為可惜。故在培育之前需要瞭解候用校長所需，在培育過程也需要過程評估，瞭解培育過程缺失並改進，並結合良好實習制度，搭配師徒制請資深校長分享心得且帶領候用校長，最後在進行總結性評估，如此一系列周延性過程才有助於校長專業成長。
相關網址： http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/education/196779.stm
供大家參閱！
2009年9月30日 星期三
第2週：成功校長的10個領導特質
馨儀的部分：
走動式的管理
最常被提及的成功校長特質是：提高自己的能見度，走出校長室讓全校都能看見你。在本調查的43位對象校長當中有41為校長將這個特質列入自己的前十大特質排行。走出校長室，看看學校正在發生或是將會發生怎樣的事，這種作法對大家都好。走出校長室讓校長可以掌握學校中教室內外的脈動。此外，由於溝通是雙向的，校長在校園內的走動可以及時對教師或學生提出的問題作出回應。訪客、文書工作、電話等等都是讓校長留在辦公桌之後的有力藉口，但是事實上走出辦公室可以解決的問題常常更多，許多問題是在學生餐廳、教室或是走廊上解決的。帶著副校長一同巡視校園也是個不錯的作法。而多在校園中走走不但有益於學校運作，對校長本身的健康也有幫助。學生（包括老師）的鼻子都很靈光，他們可以嗅到校長出巡的味道，因此在教學、學習與行為上都會以較高的標準要求自己。高曝光率同時也是一種關心以及感興趣的表現。
信任第一！
成功校長的特質第二常被提及者就是可信賴性以及誠信，一位校長必須以誠實為最高道德標準以獲得學生與教職員的信賴。他必須能夠誠實面對同事與學生及家長，並且瞭解自己該做什麼。可靠與誠信需要長期的累積，更重要的是，人無信不立，可信賴性既是成功領導的先決條件，也是結果。校長應該成為學生的校園生活中，最穩定的組成元素。
一個不被信任的校長，不管他多麼認真，不管他的能見度多高，不管他多有遠見，都無法使學校順利運作。別人對我言行舉止的解讀取決於他們對我的印象，因此可靠與誠信將使他人樂於跟隨與服從，進而發展出正確的伙伴關係。
10個特質：
1、學校有既定目標，並有計劃實現這一目標。
2、對學生、職員工和家長，有明確的既定目標和期望。
3、可見－離開辦公室，在學校各處都看得到。
4、跟學生和職員工一起是值得信賴和坦誠的。
5、就其他人來說幫助開展領導力技能。
6、開展優秀的師資，能修習好的教學實習。
7、表明他或她不是單獨負責，還涉及到其他人。
8、有幽默感。
9、是學生和職員工他們的角色典範。
10、對教職員工和學生提議做富有意義的善行和榮譽。
文章網址：http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin190.shtml
提供大家參考閱讀！
心得分享：
「天時、地利、人和」是成功的重要關鍵因素，然而天時不如地利，地利不如人和。「人和」即是「人際關係」，其影響關鍵在於個人之人格特質。一個受人歡迎，讓人願意親近的人，大半具有以下幾個特質：親切友善、真誠實在、正向開朗、熱誠關懷、幽默尊重、接納信任、責任與行動及虛心學習(張德聰，2007)。這些特質就是所謂的EQ。
高曼(Daniel Goleman)曾經指出：一個人在工作上能否成功與其EQ之高低最有關係。而EQ即是「自處」和「處人」兩項能力。「自處」就是個人的情緒智慧，它決定我們如何自我調適。包括「自我察覺」(Self-awareness)、「自我調適」(Self-regulation)、及「自我激勵」(Self-motivation)三種能力(李瑞玲，1998)。「處人」就是社交情緒智慧，它決定我們如何處理「人際關係」，讓我們妥善因應組織中各種暗流，進而達成個人及組織的目標。包括「同理心」(Empathy)、「社交技巧」(Social skills)兩種能力(李瑞玲，1998)。
校長是學校的領導者和管理者，對學校負成敗之責。為了達成學校目標，他必須要求教師們共同努力，完成使命。而在要求和管理的過程當中，如果校長的EQ不夠好，應用的方法不當，使用的語言尖酸刻薄，可能就會影響他的人際關係和領導績效(王淑俐，2004)。因此，在校務領導中，校長的人際關係顯得異常重要。
校長要帶好一所學校，除了自身行為須能為大眾的表率之外，溝通、領導和決策是其中最重要的內容。而如何讓溝通有效、領導有方、決策果斷，人際關係扮演著非常重要的角色。
人際關係也可以說是做人、處事的方法和態度，若能待人真誠，經常面帶微笑，聆聽教師的心聲，讓他們感受到被重視，並時時鼓勵與肯定他們的努力，少用負面的批評和責備，謙遜待人，處事圓融，我想校長在學校的人際關係不好也難。
除此之外，校長與老師們的互動也要頻繁，多關心老師們的生活，拉近彼此的心理距離，讓大家能感受到這個學校大家庭的溫暖，願意為學校無怨無悔的付出。降低校長與老師之間的管理和被管理者的被動氛圍之後，遇事只享權利而不願負責任的心態就能降低，大家都把學校的事當做自己的事來做，如此，學校各項工作的推動就會更加順利，校務便能蒸蒸日上。
走動式的管理
最常被提及的成功校長特質是：提高自己的能見度，走出校長室讓全校都能看見你。在本調查的43位對象校長當中有41為校長將這個特質列入自己的前十大特質排行。走出校長室，看看學校正在發生或是將會發生怎樣的事，這種作法對大家都好。走出校長室讓校長可以掌握學校中教室內外的脈動。此外，由於溝通是雙向的，校長在校園內的走動可以及時對教師或學生提出的問題作出回應。訪客、文書工作、電話等等都是讓校長留在辦公桌之後的有力藉口，但是事實上走出辦公室可以解決的問題常常更多，許多問題是在學生餐廳、教室或是走廊上解決的。帶著副校長一同巡視校園也是個不錯的作法。而多在校園中走走不但有益於學校運作，對校長本身的健康也有幫助。學生（包括老師）的鼻子都很靈光，他們可以嗅到校長出巡的味道，因此在教學、學習與行為上都會以較高的標準要求自己。高曝光率同時也是一種關心以及感興趣的表現。
信任第一！
成功校長的特質第二常被提及者就是可信賴性以及誠信，一位校長必須以誠實為最高道德標準以獲得學生與教職員的信賴。他必須能夠誠實面對同事與學生及家長，並且瞭解自己該做什麼。可靠與誠信需要長期的累積，更重要的是，人無信不立，可信賴性既是成功領導的先決條件，也是結果。校長應該成為學生的校園生活中，最穩定的組成元素。
一個不被信任的校長，不管他多麼認真，不管他的能見度多高，不管他多有遠見，都無法使學校順利運作。別人對我言行舉止的解讀取決於他們對我的印象，因此可靠與誠信將使他人樂於跟隨與服從，進而發展出正確的伙伴關係。
10個特質：
1、學校有既定目標，並有計劃實現這一目標。
2、對學生、職員工和家長，有明確的既定目標和期望。
3、可見－離開辦公室，在學校各處都看得到。
4、跟學生和職員工一起是值得信賴和坦誠的。
5、就其他人來說幫助開展領導力技能。
6、開展優秀的師資，能修習好的教學實習。
7、表明他或她不是單獨負責，還涉及到其他人。
8、有幽默感。
9、是學生和職員工他們的角色典範。
10、對教職員工和學生提議做富有意義的善行和榮譽。
文章網址：http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin190.shtml
提供大家參考閱讀！
心得分享：
「天時、地利、人和」是成功的重要關鍵因素，然而天時不如地利，地利不如人和。「人和」即是「人際關係」，其影響關鍵在於個人之人格特質。一個受人歡迎，讓人願意親近的人，大半具有以下幾個特質：親切友善、真誠實在、正向開朗、熱誠關懷、幽默尊重、接納信任、責任與行動及虛心學習(張德聰，2007)。這些特質就是所謂的EQ。
高曼(Daniel Goleman)曾經指出：一個人在工作上能否成功與其EQ之高低最有關係。而EQ即是「自處」和「處人」兩項能力。「自處」就是個人的情緒智慧，它決定我們如何自我調適。包括「自我察覺」(Self-awareness)、「自我調適」(Self-regulation)、及「自我激勵」(Self-motivation)三種能力(李瑞玲，1998)。「處人」就是社交情緒智慧，它決定我們如何處理「人際關係」，讓我們妥善因應組織中各種暗流，進而達成個人及組織的目標。包括「同理心」(Empathy)、「社交技巧」(Social skills)兩種能力(李瑞玲，1998)。
校長是學校的領導者和管理者，對學校負成敗之責。為了達成學校目標，他必須要求教師們共同努力，完成使命。而在要求和管理的過程當中，如果校長的EQ不夠好，應用的方法不當，使用的語言尖酸刻薄，可能就會影響他的人際關係和領導績效(王淑俐，2004)。因此，在校務領導中，校長的人際關係顯得異常重要。
校長要帶好一所學校，除了自身行為須能為大眾的表率之外，溝通、領導和決策是其中最重要的內容。而如何讓溝通有效、領導有方、決策果斷，人際關係扮演著非常重要的角色。
人際關係也可以說是做人、處事的方法和態度，若能待人真誠，經常面帶微笑，聆聽教師的心聲，讓他們感受到被重視，並時時鼓勵與肯定他們的努力，少用負面的批評和責備，謙遜待人，處事圓融，我想校長在學校的人際關係不好也難。
除此之外，校長與老師們的互動也要頻繁，多關心老師們的生活，拉近彼此的心理距離，讓大家能感受到這個學校大家庭的溫暖，願意為學校無怨無悔的付出。降低校長與老師之間的管理和被管理者的被動氛圍之後，遇事只享權利而不願負責任的心態就能降低，大家都把學校的事當做自己的事來做，如此，學校各項工作的推動就會更加順利，校務便能蒸蒸日上。
第1週：UNESCO EDUCATION
◎ 理事長：
1.2007年9月尼可拉斯被任命為理事長，這在之前他是教科文組織在2004-2007年之間對於識字、幼兒及整體發展的全球管理計畫中的領導者。
2.尼可拉斯上任後為開發中或未開發國家的教育帶來寬廣的知識，特別是非洲。
3.其主要貢獻：
（1）擔任駐外辦事時，聯繫眾多教育活動。
（2）對於國際教育的重視，並且出版了許多相關書籍。
（3）對於非洲國家的教育發展扶助，設立公司提供協助。
◎ 策略：
建築物的容納力：為教育創新及改革提供平台。
創意實驗室：研究教育發展趨勢及發展所需的證據的政策建議。
國際化的催化劑：創造教育領導者和監管者的對話和訊息交換。
交換中心：促進成功的教育實踐方案，並加以傳播。
建立標準：開發標準、行動準則及指南。
◎ 方案：
2008-2009教科文組織的教育方案制訂要考量到2015年之前的教育發展速度。
★關鍵優先權
1.提供一定的教育水準
2.針對有特別需求的人或是排擠的人使他們達到成功
3.強調師資培育和學習環境
4.成功的勞動者可透過教育發展（勞動者教育、技藝教育）
5.非正式及終身學習的機會
6.使用科技增強教和學，以建立教育機會
★教育的三核心行動（3個挑戰：識字、教師短缺（非洲）、AIDS）
1.TTISA：師資訓練。主動的在46個國家進行師資改革訓練
2.LIFE：識字的增能。針對全球85％文盲人口的35個國家
3.EDUCAIDS：對愛滋病教育的推動。
4.UNESS：教科文組織的國際教育支持策略。尋求全球教育需要的相關資訊和有效的方式
◎ 任務：
聯合國教科文組織教育部門的任務如下：
1. 提供國際的領導學以建立對全人類有教育機會的學習社會
2. 提供專門技術及合作公司，以增強國際教育領導學以及國家地位，以提供平等的教育
3. 激發成為一個有智慧的領導者，正直的代理人，概念的技術交換所，自動的將國家及國際社群朝向目標快速的發展
4. 促進合作公司的發展以及監管發展，從一年出版一次的年刊（全球監管報告書）追蹤國家及國際社群成績朝向6的教育目標（幼兒教育的關注、普及平等的初等教育、增加年輕人及成年人的受教機會、成人文盲比率減少一半、性別平等教育、改進教育的質與量）
我們的架構：
聯合國教科文組織採取的目標取決於教科文組織的教育部門優先權：
1.6個教育目標2000-2015
2.聯合國千年發展計畫：目標2、目標3
3.聯合國10年識字計畫：2003-2012
4.聯合國10年可持續教育：2005-2014
5.EDUCAIDS
◎ 伙伴：
1. 教科文組織的教育部門所投注的工作是希望能完成全球教育
2. 聯合國辦事處協辦並執行加強全球教育，將有效方案成果提交聯合國
3. 1990年教育全球會議的5個機構：教科文組織、聯合國開發計畫署、世界銀行、聯合國人口基金、聯合國兒童基金會
★ 全球教育的主要合作包括：
1. 迅速追蹤的提倡
2. 關注童工和全球教育的任務
3. 教育的全球運動
4. 教育合作：促進教科文組織和監管人合作的世界經濟論壇
5. 好教育的提倡
★ 伙伴包括：
1. 聯合國辦事處
2. 捐款者：提供開發中國家資助，協助有效的教育策略
3. 民間團體和非營利組織：合作、使教育的不平等減至最低
4. 私人部門：公司或私人擁有或開發教育技術
5. 主題合作：主題式合作以解決問題
網址：http://www.unesco.org/en/education/
心得分享：
本網站是聯合國教育科學文化組織有關教育部分的網站，其提供許多目前世界關注的教育議題探討，也點出現在世界教育的目標與任務。在這樣的目標與任務之下，我們可以綜觀全球教育的樣態以及目前所缺乏急需增強的部分，但也可以藉此反觀台灣的教育目標與任務，是否與全世界接軌，亦或是超越的全球目標。
1.2007年9月尼可拉斯被任命為理事長，這在之前他是教科文組織在2004-2007年之間對於識字、幼兒及整體發展的全球管理計畫中的領導者。
2.尼可拉斯上任後為開發中或未開發國家的教育帶來寬廣的知識，特別是非洲。
3.其主要貢獻：
（1）擔任駐外辦事時，聯繫眾多教育活動。
（2）對於國際教育的重視，並且出版了許多相關書籍。
（3）對於非洲國家的教育發展扶助，設立公司提供協助。
◎ 策略：
建築物的容納力：為教育創新及改革提供平台。
創意實驗室：研究教育發展趨勢及發展所需的證據的政策建議。
國際化的催化劑：創造教育領導者和監管者的對話和訊息交換。
交換中心：促進成功的教育實踐方案，並加以傳播。
建立標準：開發標準、行動準則及指南。
◎ 方案：
2008-2009教科文組織的教育方案制訂要考量到2015年之前的教育發展速度。
★關鍵優先權
1.提供一定的教育水準
2.針對有特別需求的人或是排擠的人使他們達到成功
3.強調師資培育和學習環境
4.成功的勞動者可透過教育發展（勞動者教育、技藝教育）
5.非正式及終身學習的機會
6.使用科技增強教和學，以建立教育機會
★教育的三核心行動（3個挑戰：識字、教師短缺（非洲）、AIDS）
1.TTISA：師資訓練。主動的在46個國家進行師資改革訓練
2.LIFE：識字的增能。針對全球85％文盲人口的35個國家
3.EDUCAIDS：對愛滋病教育的推動。
4.UNESS：教科文組織的國際教育支持策略。尋求全球教育需要的相關資訊和有效的方式
◎ 任務：
聯合國教科文組織教育部門的任務如下：
1. 提供國際的領導學以建立對全人類有教育機會的學習社會
2. 提供專門技術及合作公司，以增強國際教育領導學以及國家地位，以提供平等的教育
3. 激發成為一個有智慧的領導者，正直的代理人，概念的技術交換所，自動的將國家及國際社群朝向目標快速的發展
4. 促進合作公司的發展以及監管發展，從一年出版一次的年刊（全球監管報告書）追蹤國家及國際社群成績朝向6的教育目標（幼兒教育的關注、普及平等的初等教育、增加年輕人及成年人的受教機會、成人文盲比率減少一半、性別平等教育、改進教育的質與量）
我們的架構：
聯合國教科文組織採取的目標取決於教科文組織的教育部門優先權：
1.6個教育目標2000-2015
2.聯合國千年發展計畫：目標2、目標3
3.聯合國10年識字計畫：2003-2012
4.聯合國10年可持續教育：2005-2014
5.EDUCAIDS
◎ 伙伴：
1. 教科文組織的教育部門所投注的工作是希望能完成全球教育
2. 聯合國辦事處協辦並執行加強全球教育，將有效方案成果提交聯合國
3. 1990年教育全球會議的5個機構：教科文組織、聯合國開發計畫署、世界銀行、聯合國人口基金、聯合國兒童基金會
★ 全球教育的主要合作包括：
1. 迅速追蹤的提倡
2. 關注童工和全球教育的任務
3. 教育的全球運動
4. 教育合作：促進教科文組織和監管人合作的世界經濟論壇
5. 好教育的提倡
★ 伙伴包括：
1. 聯合國辦事處
2. 捐款者：提供開發中國家資助，協助有效的教育策略
3. 民間團體和非營利組織：合作、使教育的不平等減至最低
4. 私人部門：公司或私人擁有或開發教育技術
5. 主題合作：主題式合作以解決問題
網址：http://www.unesco.org/en/education/
心得分享：
本網站是聯合國教育科學文化組織有關教育部分的網站，其提供許多目前世界關注的教育議題探討，也點出現在世界教育的目標與任務。在這樣的目標與任務之下，我們可以綜觀全球教育的樣態以及目前所缺乏急需增強的部分，但也可以藉此反觀台灣的教育目標與任務，是否與全世界接軌，亦或是超越的全球目標。
訂閱：
文章 (Atom)