參考網址：http://www.newsweek.com/id/39378
美國熱門25所學校
最熱門的10大學校
西北大學Northwestern University：
西北大學吸引不少演員、新聞工作者、工程師或是藝術工作家。每所學校都是享譽全國，並從全國招收優秀學生。某些傑出的如新聞事業學校、傳播學校或是在奈米科技有成就的工學校。如果當他們不學習這些時，他們也可以藉著橄欖球運動進入芝加哥大學，這成為進入校園的一個門檻。
最熱門的圖書館
哈佛大學Harvard University
哈佛得圖書館編排方式是最好的。有大量的藏書，超過1億5千萬的藏書，5百5拾萬的微片，6百5拾萬的原稿，和豐富的照片、地圖和影音。學生會利用這些豐富的館藏資源，
最熱門的騎術學校
Hollins大學Hollins University
座落在維吉尼亞馬場的山區。Hollins提供女騎士許多卓越的訓練。從Hollins畢業的學生，大多成為馬場教練或是馴獸師。但如果學生決定不走向此一道路，學校也會提供一些關於藝術或是創造性文字的課程供學生學習。
最熱門的建築學校
麻省理工學院Massachusetts Institute of Technology
Charles總統留下其最明顯的標記莫過於是一座10億建築，在2002年完成的一棟鋁製的宿舍和實驗室、由Frank建造並於2004年完成的中心、以及Gehry設計的計算機科學大樓。此中心不僅包含「智力科學的」實驗室，並且股利以自發合作的方式，連接其他產業。 MIT稱它為「智力山莊」。
最熱門的健康學校
維吉尼亞大學University of Virginia
在跑步機發明之前，UVA的創建者Thomas Jefferson寫道：有強壯的身體才有強健的心智。UVA允許那些追隨此句名言而在大學運動獲得優異成就的學生入學。學校的Fletcher主任提及，學校有94%的學生都使用運動設施，學校則建置了30萬平方英尺的泳池、瑜珈教室、舉重室等。學校也積極維護校外約23英畝之大的運動場地。
最熱門的差異學校
魏斯理大學Wesleyan University：
Meislahn的教務長說：我們想要含括所有不同類型的學生。學生的態樣是多元的，如有百分之七的國際學生。另外有百分之十五的學生是一整個家庭都在此一學校念四年的書。結果，魏斯理的官方發言人表示，這是一個了不起的透視教室。
心得分享：
本篇文章在介紹美國25所熱門大學，其所著稱的像度都不一地，有以圖書館聞名的、也有以校園建築聞名的等等，在台灣，我們也有這樣的大學，例如嘉義的中正大學就以建築著稱，當然還有其他大學優秀的地方。我們在閱讀美國著名的大學之後，反思在台灣，其實應該要去建立所謂的大學品牌形象，無可置疑的，現在大學也有實施評鑑制度，但是其實質效益但底發揮多少，是我們所要檢討與策進的地方。
2009年11月25日 星期三
2009年11月8日 星期日
第8週：培養教學領導者(Developing Instructional Leaders)
Developing Instructional Leaders
參考網址：http://www.ericdigests.org/2003-2/leaders.html
重要的教育理念持續至今，卻也是隨著時間逐步形成。1980年代，在研究者注意到有效能的學校，通常校長會高度聚焦在課程與教學之後，教學領導逐漸成為學校領導者的優勢典範。1990年代前半葉，對教學領導的注意似乎搖擺不定，取而代之的是學校本位管理(school-based management)和催化領導(facilitative leadership)的討論。
但近來教學已如波濤洶湧般回到領導議題的頂端，主要是受到標準本位（standards-based）績效系統持續成長的驅使；明確的學習標準，結合提供具體成就證據之沉重壓力，再度肯定了教學領導的重要性。
不過，儘管普遍同意教學領導是一個關鍵性的技術，卻很少有校長或主管受過此一角色的深入訓練，更別說是在標準化的情境。本篇文章回顧當今教學領導的要求，並討論大學(universities)和學區(school districts)開始幫助領導者發展所需技術的步驟。
現今教學領導如何定義
教學領導的現行定義，比起1980年代更是豐富和廣泛。起初，此一角色包含傳統的工作任務；例如，設訂清楚的目標、分配教學資源、管理課程、監控教案、以及評鑑教師；現在則包含了更多深入參與教學和學習的「核心技術」(core technology)，傳達更多精密的專業發展之觀點，強調作決策時資料的使用（Deborah King，2002）。注意力已從教學轉移到學習，一些人現在更喜歡稱作「學習領導(learning leader)」甚於「教學領導(instructional leader)」。（Richard DuFour, 2002) 全國小學校長協會（National Association of Elementary School Principals, NAESP）（2001）把教學領導稱為「帶領學習社群(leading learning communities)」。在NAESP的觀點，教學領導有六個角色：優先促進學生和成人的學習、對結果設定高度期望、適合標準的內容和教學(gearing content and instruction to standards)、建立成人繼續學習的文化、使用多元來源的資料評量學習、以及為了學校成功活化社區的支持。
從分析學校目前的需求，反映出一種最佳實踐的願景目標。我們缺乏瞭解有關的做法情形，或校長在一天的基礎上實際進行的這些功能成效如何？學校領導者每天必須面對周遭眾多實際存在，但卻和教學毫無相關的所謂「微細工作」。如何讓校長從每天處理的這些工作活動中導入以學習為焦點的議題？
Joseph and Jo Blase (2000)透過老師所描述，校長的行為對學生學習產生正向影響的結果，提供了部份問題的答案。出現二個不同的主題：與教師對話及促進專業發展。這些都以明確行動表達出來，諸如：提出建議，給予回饋，型塑有效率的教學，請求評論，支援合作，提供專業發展機會，及對有效率的教學給予贊賞。這些措施都是在尊重教師知識和自主性的方式下進行。
如何區別所謂的教學領導
教學領導在1980年代是以校長為中心，經常伴隨著英雄式的領導圖象(heroic leaders single-handedly)，獨自掌握學校發展的途徑(keeping the school on track)。很多最近政策公文仍繼續以校長為負責人或為中心。例如，Gene Bottoms and Kathy O'Neill (2001)將校長的特性定位為「主要的學習領導者」，他要承受獨立自主性的結果是成功或失敗的最後責任。然而，愈來愈多的研究者認為，教學領導要跨跨越疆界走入學校社區，結合校長、主管、老師，和政策制定者，共同發揮互補的責任。
Elmore認為在改革過程有五個關鍵性角色人員：（1）決策者：其責任在於整合各種不同政治利益成為一個可行的制度。（2）研究和計畫發展者：其責任在於確定和制定成功的策略及架構。（3）主管人員及中央官員：其責任在於構築凝聚廣大地區的目標和建立支持系統。（4）校長：其責任在於設計及實踐一項學校改進計畫。（5）教師：其責任在於幫助學生能夠轉化課程成為有意義的學習經驗。Elmore指出，每一項角色都能讓領導者有所期待及培養各種不同的經驗。
區別領導能力並不是意味著是一種簡單的分工，而是讓參與的成員能扮演與其他人有所區別的假定角色。取而代之的，他們的努力可以相互依存，並經常跨越不同領域，例如：校長可以安排專業發展機會，但教師則必須於班級裡實踐新的理念。
行政人員需要瞭解教學領導是什麼？
標準本位責任(standards-based accountability)挑戰關於教學領導的傳統假定。在雄心勃勃的學術標準，校長現在必須領導教師產出具體的結果，以代替鼓勵教師努力。這需要不僅是創新的實踐，還要有不同的心態(Elmore；Kate Jamentz 2002)。幾個蘊涵(implications)是顯而易見的。第一，對改革被賦予許多而且經常相互矛盾的要求，領導者要在改善努力中創造一貫性(create coherence in improvement efforts)(Jonathan Supovitz and Susan Poglinco 2001)。有時候被陳述像”願景”，但比較沒有想像力，它的意義僅僅是，所有的計畫者都了解有一共同的目標，每個人都有自己的績效責任，並且策略、執行和資源都密切合作連結到目標。教學領導是一個”組織黏著劑(organizational glue)”維持事物都在常軌中(Elmore)。
第二，領導分散式的本質需要行政人員在增權賦能及授權，達成一種微調的平衡(a finely tuned balance of mandate)。某一方面，他們必須使它清楚，改變並非隨意，並且這共同的目標可能需要教師放棄或推遲個人的偏好。另一方面，他們無法輕易的利用目標。有效的教學領導者創造一個對教師安全的環境，運用對話勝過命令，持續聚焦在教學爭議核心((Supovitz and Poglinco)。
最後，領導者必須示範教學(model leardership)。Jamentz注意到校長必須能認清是否課程是以一種規準被安排，發展課室評量與規準達成一致，並且評量學生的學習去證明規準已經被達成。他們的學識應該是有深度的、足夠讓他們去指導教師們使用說明、實踐範例並且實地示範一節課。那正是重要的，領導者必須展現他們期待教師們的相同學習特性：開闊而新穎的想法、樂意經由結果被驅使，並且堅持面對困難。
發展教學領導方案如何預備？
標準本位改革的成功，無疑地需要精密的技術，施加壓力在預備方案，精準地聚焦在教學領導。全國師資培育鑑定會議(The National Council for Accreditation of Teacher Education (NCATE)已經以新的成效本位標準作為回應，植基在「領導的目的在增進教學與學習(the purpose of leadership is to improve teaching and learning)」的假定。行政人員預備方案必須提供他們的學生能發展願景，設計綜合性的專業成長計畫，提供有效的教學方案，並且使學生學習適用最佳範例。(National Policy Board for Educational Administration 2002).
計畫已經開始去執行這些標準，且多數和NCATE並沒有密切關聯。雖然多數計畫肯定地滿足了教學領導，有少數證據顯示學生獲得了教與學的核心技術之深度知識。Ann Weaver Hart 和 Diana Pounder (1999)描述改革要為教學領導之改進訓練堅持承諾。夥伴計畫，亦即學生和相同的同儕團體討論計畫，可以為發展合作技術提供有意義的實驗。個案研究和問題本位學習提供虛擬實境的模擬，以磨練學生有關複雜教學問題的思考。延伸的實習工作(Extended internships)能給予學生在領域背景方面改變的經驗。
最後，Theodore Creighton和Gary Jones ( 2001 )指出當在招募新學生時，現在少有計畫看起來能超越年級得分的平均。他們建議使用行為本位標準(look beyond grade-point average)，就像評量中心作業(assessment center exercises)，將對應試者能力提供更好的洞察力，以處理教學領導的需求。
學區如何發展教學領導？
英勇的校長早期圖像可能已經鼓勵很多學區藉由雇用具有所有好特性的模範應徵者，以追求教學領導(Elmore)。但是缺乏英雄，且研究建議學區組織文化可能發展或者粉碎學習焦點的領導者。
學區能透過期望所有的受雇員工既是教師又是學習者來建立教學領導。Elaine Fink 和 Lauren Resnick ( 1999 )已經描述紐約市第二學區如何期望中央官員為校長提供學習典範。每月會議固定地集中於全面性的教學問題，包括測驗結果的檢視，以闡明教育的問題。此外，校長被期待能常年出席參加一些專題討論研習。
副主管帶領新校長的支持團體，鼓勵校長努力解決教學問題，而且類似的團體也為具有大量位於危機中的學生之學校校長而建立。學區也鼓勵校長去拜訪其他的建築以觀察具體實務或者簡單地就選擇的問題做非正式的了解。
一個關鍵策略是督導員「親自走過(WalkThrough)」每所學校。它從一個會議開始，去檢視目標、分析測驗數據(包括個別孩子的討論) 及討論教師的表現。接著會到各班教室進行一個訪問，參與學生和教師的互動，和以一個評估會議來結束。「親自走過」具有督導(強調校長的績效責任)和支持(提供對話和輔導的機會)兩者的(意義)。
透過這些活動，學區傳達一個清楚的訊息︰學習是每個人的責任。
參考網址：http://www.ericdigests.org/2003-2/leaders.html
重要的教育理念持續至今，卻也是隨著時間逐步形成。1980年代，在研究者注意到有效能的學校，通常校長會高度聚焦在課程與教學之後，教學領導逐漸成為學校領導者的優勢典範。1990年代前半葉，對教學領導的注意似乎搖擺不定，取而代之的是學校本位管理(school-based management)和催化領導(facilitative leadership)的討論。
但近來教學已如波濤洶湧般回到領導議題的頂端，主要是受到標準本位（standards-based）績效系統持續成長的驅使；明確的學習標準，結合提供具體成就證據之沉重壓力，再度肯定了教學領導的重要性。
不過，儘管普遍同意教學領導是一個關鍵性的技術，卻很少有校長或主管受過此一角色的深入訓練，更別說是在標準化的情境。本篇文章回顧當今教學領導的要求，並討論大學(universities)和學區(school districts)開始幫助領導者發展所需技術的步驟。
現今教學領導如何定義
教學領導的現行定義，比起1980年代更是豐富和廣泛。起初，此一角色包含傳統的工作任務；例如，設訂清楚的目標、分配教學資源、管理課程、監控教案、以及評鑑教師；現在則包含了更多深入參與教學和學習的「核心技術」(core technology)，傳達更多精密的專業發展之觀點，強調作決策時資料的使用（Deborah King，2002）。注意力已從教學轉移到學習，一些人現在更喜歡稱作「學習領導(learning leader)」甚於「教學領導(instructional leader)」。（Richard DuFour, 2002) 全國小學校長協會（National Association of Elementary School Principals, NAESP）（2001）把教學領導稱為「帶領學習社群(leading learning communities)」。在NAESP的觀點，教學領導有六個角色：優先促進學生和成人的學習、對結果設定高度期望、適合標準的內容和教學(gearing content and instruction to standards)、建立成人繼續學習的文化、使用多元來源的資料評量學習、以及為了學校成功活化社區的支持。
從分析學校目前的需求，反映出一種最佳實踐的願景目標。我們缺乏瞭解有關的做法情形，或校長在一天的基礎上實際進行的這些功能成效如何？學校領導者每天必須面對周遭眾多實際存在，但卻和教學毫無相關的所謂「微細工作」。如何讓校長從每天處理的這些工作活動中導入以學習為焦點的議題？
Joseph and Jo Blase (2000)透過老師所描述，校長的行為對學生學習產生正向影響的結果，提供了部份問題的答案。出現二個不同的主題：與教師對話及促進專業發展。這些都以明確行動表達出來，諸如：提出建議，給予回饋，型塑有效率的教學，請求評論，支援合作，提供專業發展機會，及對有效率的教學給予贊賞。這些措施都是在尊重教師知識和自主性的方式下進行。
如何區別所謂的教學領導
教學領導在1980年代是以校長為中心，經常伴隨著英雄式的領導圖象(heroic leaders single-handedly)，獨自掌握學校發展的途徑(keeping the school on track)。很多最近政策公文仍繼續以校長為負責人或為中心。例如，Gene Bottoms and Kathy O'Neill (2001)將校長的特性定位為「主要的學習領導者」，他要承受獨立自主性的結果是成功或失敗的最後責任。然而，愈來愈多的研究者認為，教學領導要跨跨越疆界走入學校社區，結合校長、主管、老師，和政策制定者，共同發揮互補的責任。
Elmore認為在改革過程有五個關鍵性角色人員：（1）決策者：其責任在於整合各種不同政治利益成為一個可行的制度。（2）研究和計畫發展者：其責任在於確定和制定成功的策略及架構。（3）主管人員及中央官員：其責任在於構築凝聚廣大地區的目標和建立支持系統。（4）校長：其責任在於設計及實踐一項學校改進計畫。（5）教師：其責任在於幫助學生能夠轉化課程成為有意義的學習經驗。Elmore指出，每一項角色都能讓領導者有所期待及培養各種不同的經驗。
區別領導能力並不是意味著是一種簡單的分工，而是讓參與的成員能扮演與其他人有所區別的假定角色。取而代之的，他們的努力可以相互依存，並經常跨越不同領域，例如：校長可以安排專業發展機會，但教師則必須於班級裡實踐新的理念。
行政人員需要瞭解教學領導是什麼？
標準本位責任(standards-based accountability)挑戰關於教學領導的傳統假定。在雄心勃勃的學術標準，校長現在必須領導教師產出具體的結果，以代替鼓勵教師努力。這需要不僅是創新的實踐，還要有不同的心態(Elmore；Kate Jamentz 2002)。幾個蘊涵(implications)是顯而易見的。第一，對改革被賦予許多而且經常相互矛盾的要求，領導者要在改善努力中創造一貫性(create coherence in improvement efforts)(Jonathan Supovitz and Susan Poglinco 2001)。有時候被陳述像”願景”，但比較沒有想像力，它的意義僅僅是，所有的計畫者都了解有一共同的目標，每個人都有自己的績效責任，並且策略、執行和資源都密切合作連結到目標。教學領導是一個”組織黏著劑(organizational glue)”維持事物都在常軌中(Elmore)。
第二，領導分散式的本質需要行政人員在增權賦能及授權，達成一種微調的平衡(a finely tuned balance of mandate)。某一方面，他們必須使它清楚，改變並非隨意，並且這共同的目標可能需要教師放棄或推遲個人的偏好。另一方面，他們無法輕易的利用目標。有效的教學領導者創造一個對教師安全的環境，運用對話勝過命令，持續聚焦在教學爭議核心((Supovitz and Poglinco)。
最後，領導者必須示範教學(model leardership)。Jamentz注意到校長必須能認清是否課程是以一種規準被安排，發展課室評量與規準達成一致，並且評量學生的學習去證明規準已經被達成。他們的學識應該是有深度的、足夠讓他們去指導教師們使用說明、實踐範例並且實地示範一節課。那正是重要的，領導者必須展現他們期待教師們的相同學習特性：開闊而新穎的想法、樂意經由結果被驅使，並且堅持面對困難。
發展教學領導方案如何預備？
標準本位改革的成功，無疑地需要精密的技術，施加壓力在預備方案，精準地聚焦在教學領導。全國師資培育鑑定會議(The National Council for Accreditation of Teacher Education (NCATE)已經以新的成效本位標準作為回應，植基在「領導的目的在增進教學與學習(the purpose of leadership is to improve teaching and learning)」的假定。行政人員預備方案必須提供他們的學生能發展願景，設計綜合性的專業成長計畫，提供有效的教學方案，並且使學生學習適用最佳範例。(National Policy Board for Educational Administration 2002).
計畫已經開始去執行這些標準，且多數和NCATE並沒有密切關聯。雖然多數計畫肯定地滿足了教學領導，有少數證據顯示學生獲得了教與學的核心技術之深度知識。Ann Weaver Hart 和 Diana Pounder (1999)描述改革要為教學領導之改進訓練堅持承諾。夥伴計畫，亦即學生和相同的同儕團體討論計畫，可以為發展合作技術提供有意義的實驗。個案研究和問題本位學習提供虛擬實境的模擬，以磨練學生有關複雜教學問題的思考。延伸的實習工作(Extended internships)能給予學生在領域背景方面改變的經驗。
最後，Theodore Creighton和Gary Jones ( 2001 )指出當在招募新學生時，現在少有計畫看起來能超越年級得分的平均。他們建議使用行為本位標準(look beyond grade-point average)，就像評量中心作業(assessment center exercises)，將對應試者能力提供更好的洞察力，以處理教學領導的需求。
學區如何發展教學領導？
英勇的校長早期圖像可能已經鼓勵很多學區藉由雇用具有所有好特性的模範應徵者，以追求教學領導(Elmore)。但是缺乏英雄，且研究建議學區組織文化可能發展或者粉碎學習焦點的領導者。
學區能透過期望所有的受雇員工既是教師又是學習者來建立教學領導。Elaine Fink 和 Lauren Resnick ( 1999 )已經描述紐約市第二學區如何期望中央官員為校長提供學習典範。每月會議固定地集中於全面性的教學問題，包括測驗結果的檢視，以闡明教育的問題。此外，校長被期待能常年出席參加一些專題討論研習。
副主管帶領新校長的支持團體，鼓勵校長努力解決教學問題，而且類似的團體也為具有大量位於危機中的學生之學校校長而建立。學區也鼓勵校長去拜訪其他的建築以觀察具體實務或者簡單地就選擇的問題做非正式的了解。
一個關鍵策略是督導員「親自走過(WalkThrough)」每所學校。它從一個會議開始，去檢視目標、分析測驗數據(包括個別孩子的討論) 及討論教師的表現。接著會到各班教室進行一個訪問，參與學生和教師的互動，和以一個評估會議來結束。「親自走過」具有督導(強調校長的績效責任)和支持(提供對話和輔導的機會)兩者的(意義)。
透過這些活動，學區傳達一個清楚的訊息︰學習是每個人的責任。
2009年11月4日 星期三
文章分享：選狼還是選獅子
以下這篇文章
我看過好幾遍
每一次看都有不一樣的想法
但唯一的中心思想是：做你自己！
給大家參考嘍！
美國暢銷書：選狼還是選獅子
文：網路轉載
上帝把兩群羊放在草原上，一群在南，一群在北。
上帝還給羊群找了兩種天敵，一種是獅子，一種是狼。
上帝對羊群說：「如果你們要狼，就給一隻，任它隨意咬你們。如果你們要獅子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任選一頭，還可以隨時更換。」
這道題的問題就是：如果你也在羊群中，你是選狼還是選獅子？很容易做出選擇吧？好吧！記住你的選擇，接著往下看。
南邊羊想，獅子比狼兇猛得多，還是要狼吧！
於是，它們就要了一隻狼。北邊羊想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇權，還是要獅子吧！於是，它們就要了兩頭獅。
狼進了南邊羊群後，就開始吃羊。狼身體小，食量也小，一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。
北邊羊挑選了一頭獅子，另一頭則留在上帝那裡。這頭獅子進入羊群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛，而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。
這樣羊群就天天都要被追殺，驚恐萬狀，羊群趕緊請上帝換一頭獅子。 不料，上帝保管的那頭獅子一直沒有吃東西，飢餓難耐，撲進羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。
南邊羊群慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群沒有眼光。北邊羊群非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天敵，改要一隻狼。
上帝說：「天敵一旦確定，就不能更改，必須世代相隨，你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。」
北邊羊群只好把兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶殘，換哪一頭都比南邊羊群悲慘得多，它們索性不換了，讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。
眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。這頭瘦獅子經過長時間的飢餓後，慢慢悟出了一個道理：自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對手，可是自己的命運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝那裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。想通這個道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。
羊群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不要那頭肥獅子了。一隻老公羊提醒說：「瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡挨餓，才對我們這麼好。萬一肥獅子餓死了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很快就會恢復凶殘的本性。」
羊群覺得老羊說得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它們趕緊把它換回來。原先肥壯的那頭獅子，已餓得剩下皮包骨頭了，並且也懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。為了能在草原上待久一點，它竟百般討好起羊群來。
而那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。北邊羊群在經歷了重重磨難後，終於過上了自由自在的生活。
南邊羊的處境卻越來越悲慘了，那隻狼因為沒有競爭對手，羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾十隻羊，這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊的血，還不准羊叫，那隻叫就立刻咬死那隻。南邊的羊群只能在心中哀嘆：「早知道這樣，還不如要兩頭獅子。」
這是一道非常簡單的選擇題，據我多次親自嘗試的經驗，如果問歐美的朋友，大多數人都會選獅子，但是如果拿來問我們自己華人，大多數人都會選狼(包括我自己)。
領悟到了嗎？ 握有決定權的才有生機，否則只有任人宰割的份兒了，當你覺得你的快樂，是別人帶給你的，那麼你將永遠不快樂，因為，你必須時時仰望著別人的臉色與情緒，來決定你的喜怒哀樂。當你覺得你是所有快樂滿足的來源，那麼你就是那個時時處於快樂天堂領悟的人！
「你」決定你自己的一切。
我看過好幾遍
每一次看都有不一樣的想法
但唯一的中心思想是：做你自己！
給大家參考嘍！
美國暢銷書：選狼還是選獅子
文：網路轉載
上帝把兩群羊放在草原上，一群在南，一群在北。
上帝還給羊群找了兩種天敵，一種是獅子，一種是狼。
上帝對羊群說：「如果你們要狼，就給一隻，任它隨意咬你們。如果你們要獅子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任選一頭，還可以隨時更換。」
這道題的問題就是：如果你也在羊群中，你是選狼還是選獅子？很容易做出選擇吧？好吧！記住你的選擇，接著往下看。
南邊羊想，獅子比狼兇猛得多，還是要狼吧！
於是，它們就要了一隻狼。北邊羊想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇權，還是要獅子吧！於是，它們就要了兩頭獅。
狼進了南邊羊群後，就開始吃羊。狼身體小，食量也小，一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。
北邊羊挑選了一頭獅子，另一頭則留在上帝那裡。這頭獅子進入羊群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛，而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。
這樣羊群就天天都要被追殺，驚恐萬狀，羊群趕緊請上帝換一頭獅子。 不料，上帝保管的那頭獅子一直沒有吃東西，飢餓難耐，撲進羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。
南邊羊群慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群沒有眼光。北邊羊群非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天敵，改要一隻狼。
上帝說：「天敵一旦確定，就不能更改，必須世代相隨，你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。」
北邊羊群只好把兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶殘，換哪一頭都比南邊羊群悲慘得多，它們索性不換了，讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。
眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。這頭瘦獅子經過長時間的飢餓後，慢慢悟出了一個道理：自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對手，可是自己的命運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝那裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。想通這個道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。
羊群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不要那頭肥獅子了。一隻老公羊提醒說：「瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡挨餓，才對我們這麼好。萬一肥獅子餓死了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很快就會恢復凶殘的本性。」
羊群覺得老羊說得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它們趕緊把它換回來。原先肥壯的那頭獅子，已餓得剩下皮包骨頭了，並且也懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。為了能在草原上待久一點，它竟百般討好起羊群來。
而那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。北邊羊群在經歷了重重磨難後，終於過上了自由自在的生活。
南邊羊的處境卻越來越悲慘了，那隻狼因為沒有競爭對手，羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾十隻羊，這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊的血，還不准羊叫，那隻叫就立刻咬死那隻。南邊的羊群只能在心中哀嘆：「早知道這樣，還不如要兩頭獅子。」
這是一道非常簡單的選擇題，據我多次親自嘗試的經驗，如果問歐美的朋友，大多數人都會選獅子，但是如果拿來問我們自己華人，大多數人都會選狼(包括我自己)。
領悟到了嗎？ 握有決定權的才有生機，否則只有任人宰割的份兒了，當你覺得你的快樂，是別人帶給你的，那麼你將永遠不快樂，因為，你必須時時仰望著別人的臉色與情緒，來決定你的喜怒哀樂。當你覺得你是所有快樂滿足的來源，那麼你就是那個時時處於快樂天堂領悟的人！
「你」決定你自己的一切。
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