希望團結的需要，不只是行動的步驟。在布希政府有一個「No Child Left Behind」計劃，高中的更多的職責是透過要求學生在核心學科方面的年度考試，顯示在他們一般成績的進步。在2月的國際教育峰會，總統和企業領導人集中於高中學校課程如應引大學和工作的需要。微軟公司的比爾‧蓋茨說，「高中已經過時了。」他用另一種建議，更小的學校，主要慈善的目標，來自Bill & Melinda Gates 基金會去支持1500 新的高中。
工作職場越來越需要具有大學學位資格的學生，所以許多高中的革新任務便關注於使更多學生擁有進入大學的準備度，因此美國新聞周刊(NEWSWEEK)排行榜在2005年藉著將納入AP 與 IB測驗的學校作排名，以一種較廣泛的比較方式檢視學生進入大學的準備度。然何謂AP及IB？其分別為大學先修課程 (Advanced Placement Programs)及「國際文憑大學預科課程」(International Baccalaureate Diploma program)，適合學習能力較高的學生們修讀。在學科中有優越表現的學生們，會獲得可以申請進入全世界各大專院校的學分，著名學府如:英國的牛津、劍橋、倫敦政治經濟學院及美國哈佛、耶魯、普林斯頓等大學均給予IB畢業生諸多入學加分。二者的差別在於，選修AP課程的學生是選擇單一學科，而有IB的學校，每位學生所上的每一門課都採用AP標準。
一些新又小的特許學校，例如美國亞利桑那州的BASIS學校，聖克魯茨的Pacific Collegiate School，要求全體學生選修AP課程。紐約的Bard Early College High School 和其他相似的學校計畫招收高中青少年在全時的大學課程。但是即使有活力和創新的改革高中， 也有不容易改變的事情。其中有一項青少年行為的研究，針對400，000名加利福尼亞大學高等教育研究院的新生調查，在洛杉磯報告只有34.3%的2004年大一大學新鮮人，每周花6或更多時間在做高中的家庭作業，比1987年下降了47%。
相關網址：http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/05/10/AR2005051001100.html
心得分享：
Lesssem(1990)提出發展型管理的觀念（Development Management)，借植物的土壤、跟、主幹、枝葉及果實等實務實務概念，以學校為組織為例進行說明：１在土壤部份，強調自我實現的人文價值觀；２在根的部份，引用生物學及生態學的進化關，強調扎根的工作。就學校而言，其主要內容為：知識管理（資料-資訊_知識＿智慧）、E化管理（透過數位化將資料進行儲存、管理，並加以分享及運用、QC管哩、績效管理（PDCA)；３在主幹部分：強調人文關懷、專業創新及國際視野等核心主軸；４在枝葉方面，強調透過組織的有效運作，以達成組織目標；在果實方面，則強調全方位的學習及創新。
其後，Senge更提出了第五項修煉，其發展步驟為自我超越==>改善心智==>團隊學習==>發展遠景==>系統思考，透過這個歷程能增長教育人員能力，然而透過這一系列的種子教師訓練卻可能造成該名教師負荷過重而離職，是以，透過校長領導菁英團隊的方式較為適合，此係往後培訓教職人員時所應注意的。
2009年10月28日 星期三
第5週：ERIC文摘報告--校長評鑑(Evaluating Principals)
校長評鑑設計的第一步為何？
校長評鑑制度的建立不能由上而下。Richard Manatt(1989)建議評鑑委員會的組成人數不要超過25人。Jerry (1987)則認為最好是12人組成一個委員會，其中有超過一半的成員是校長。委員會主要的目的在擬定評鑑計畫，提交給校長或是董事會討論並加以修訂。校長可經由制訂過程的參與和瞭解，來減輕其被評鑑時的焦慮和不安。
校長評鑑並非建立在一個理想的狀態之上。其關係到目標、長期計畫、工作表現等。形成性評鑑的表格能成為總結性評鑑的工具。評鑑要包含個人及組資的目標，校長針對此部分要密切注意。
這樣的評鑑雖然不能代表校長實際在工作上的表現，但依然能夠提供充足的意見和回饋給校長參考。
心得分享：
校長是學校大家長，是教學及行政的領航員，也是教育改革的推動者。校長樹立教育重點，決定價值取向，校長最重要的事，不在於個人的頭銜，而是他的責任，透過評鑑的歷程，可釐清校長角色踐行的結果，激發專業道德，不斷研究改進，創新發展。
過去主管教育行政機關，對於中小學校長辦學的成效，並未實施全面性、整體性、系統性及持續性的評鑑，最多僅止於年終考績或專案考績，或專案辦理校務評鑑，對認真努力、有為有守的校長，無法適時給予鼓勵與表揚；對辦學不力或不適任的校長，亦無法及時予以處理，以促其檢討及改進。
學校與企業一樣，邁向二十一世紀的此刻，充滿多變與挑戰，觀念、科技及管理革命的交互影響，已經徹底改變學校原有的經營理念與策略，而績效評估、提升品質，及追求卓越，更成為校長經營學校的重要課題。
加上新修正公布的國民教育法，明定國民中小學校長改為遴選制，並採任期制，在同一學校得連任一次，任期屆滿得回任教師。因此，未來國民中小學校長能否連任？遴選委員會將要檢視校長辦學優劣資料，而校長辦學優劣資料，勢必要經由評鑑才能較為客觀而具體的取得。
因此，為能持續且穩定地提升校長辦學的績效及品質，並提供校長辦學優劣的具體資料，校長評鑑制度的建構及實施，不但是一種趨勢，而且有其必要。推動中小學校長評鑑，茲事體大，衝擊不小，既有爭議，更有抗拒，如何妥善規劃、審慎實施及多方合作，將阻力減低到最低，俾能達成評鑑預期效益，促使校長不斷成長，導致學校持續進步，增進校園更為和諧，誠為評鑑單位、受評校長、評鑑人員、教師團體及家長會等，應認真思考的重要課題。
相關網址：http://www.ericdigests.org/pre-9219/principals.htm
僅供參考
校長評鑑制度的建立不能由上而下。Richard Manatt(1989)建議評鑑委員會的組成人數不要超過25人。Jerry (1987)則認為最好是12人組成一個委員會，其中有超過一半的成員是校長。委員會主要的目的在擬定評鑑計畫，提交給校長或是董事會討論並加以修訂。校長可經由制訂過程的參與和瞭解，來減輕其被評鑑時的焦慮和不安。
校長評鑑並非建立在一個理想的狀態之上。其關係到目標、長期計畫、工作表現等。形成性評鑑的表格能成為總結性評鑑的工具。評鑑要包含個人及組資的目標，校長針對此部分要密切注意。
這樣的評鑑雖然不能代表校長實際在工作上的表現，但依然能夠提供充足的意見和回饋給校長參考。
心得分享：
校長是學校大家長，是教學及行政的領航員，也是教育改革的推動者。校長樹立教育重點，決定價值取向，校長最重要的事，不在於個人的頭銜，而是他的責任，透過評鑑的歷程，可釐清校長角色踐行的結果，激發專業道德，不斷研究改進，創新發展。
過去主管教育行政機關，對於中小學校長辦學的成效，並未實施全面性、整體性、系統性及持續性的評鑑，最多僅止於年終考績或專案考績，或專案辦理校務評鑑，對認真努力、有為有守的校長，無法適時給予鼓勵與表揚；對辦學不力或不適任的校長，亦無法及時予以處理，以促其檢討及改進。
學校與企業一樣，邁向二十一世紀的此刻，充滿多變與挑戰，觀念、科技及管理革命的交互影響，已經徹底改變學校原有的經營理念與策略，而績效評估、提升品質，及追求卓越，更成為校長經營學校的重要課題。
加上新修正公布的國民教育法，明定國民中小學校長改為遴選制，並採任期制，在同一學校得連任一次，任期屆滿得回任教師。因此，未來國民中小學校長能否連任？遴選委員會將要檢視校長辦學優劣資料，而校長辦學優劣資料，勢必要經由評鑑才能較為客觀而具體的取得。
因此，為能持續且穩定地提升校長辦學的績效及品質，並提供校長辦學優劣的具體資料，校長評鑑制度的建構及實施，不但是一種趨勢，而且有其必要。推動中小學校長評鑑，茲事體大，衝擊不小，既有爭議，更有抗拒，如何妥善規劃、審慎實施及多方合作，將阻力減低到最低，俾能達成評鑑預期效益，促使校長不斷成長，導致學校持續進步，增進校園更為和諧，誠為評鑑單位、受評校長、評鑑人員、教師團體及家長會等，應認真思考的重要課題。
相關網址：http://www.ericdigests.org/pre-9219/principals.htm
僅供參考
2009年10月15日 星期四
第4週：New Leaders for New Schools 網站介紹
「新學校領導者」(New Leaders for New Schools) 組織起源於西元2000年，其成立是為了能夠產生新一代學校領導者，回應優秀學校領導著的需求，這是由五位背景為商業以及教育的研究生所提倡，試圖改善公立學校教育現況，透過結合課程作業與實務應用來激勵學校領導者在教學、轉型以及組織上的領導。目前New Leaders for New Schools在美國各地協助培育學校領導者，許多計畫也漸漸採用New Leaders for New Schools的理念元素來發展它們各自的校長培訓計畫，在公立學校領導者中，New Leaders for New Schools已佔有一席重要之地。
※ Mission
New Leaders for New Schools的主要任務即是確保每個學生的高成就表現，而要確保每一位學生都能如此，透過吸引和準備優秀傑出的學校領導者，亦即校長，支持他們所領導與管理的都市公立學校之表現。
※ Vission
新學校領導者的遠景即是希望能夠在2020年時，至少10個城市的每位學生皆能夠上軌道從高中畢業，並且在未來的大學、職業和公民生活的角色中，都能夠成功。
※ 核心信念
1. 每位學生皆能夠達到高層次學術優良表現。
2. 成人必須對學生負責其有學術上地進步與超越，亦即我們必須持開放態度來面對每位學生的潛能。
3. 提供高品質的教育給每位學生而非僅僅只是提供生活中大幅度的機會。
4. 好的學校必須要有好的校長，而這些校長必須在教學上領導以與教師們合作。
5. 提供進入優秀公立學校的途徑，所有學生及能發展他們的學習、思考與公民技巧能力等等，在教室中發揮他們的高潛能。
※ Goals
校長發揮關鍵領導作用。我們的目標集中在產生傑出領導者，以提高學校的表現。
目標1：學校展現規模： 2014年前，60％的新學校領導者可以達到有90-100％的學生對於核心學科完全熟練， 2014年前，90％的高中將有90-100％的學生從高中畢業。
目標2： 世界級的，可擴展，可持續組織和創新“行動坦克”： 2014年前，新學校領導者將是一個世界級的，可擴展，可持續發展的機構，創造了必要的知識基礎，是積極運用教育政策制定者和決策者推動教育卓越發展。這一創新動作的坦克將混合動力的智囊團，其成果和經驗將致使成功的學校和校長的規模越來越大。
目標3：任務導向的及高質量的校長，將支持全市所有學生邁向成功： 2014年前，要利用合作伙伴建立出校長選拔機制，以確保在校學生有90-100％的成功率。
※ 結果
新學校領導人利用相關數據來促使組織學習及評估各種方案實施的成效。從2001年起，即收集相關數據，進行討論，不斷的改進工作項目、服務品質及對學生的影響。
新領導者的成長變化：2001年，我們培訓13位校長，8年之後，已經增長了10倍，培訓超過550位校長。
多樣化和高素質學校領導：
影響學生成就：新學校領導者的培訓模式已被證明是有效的。這樣成功模式，影響學校系統，使其會尋求改變，產生革命性的影響。
新學校領導者跨越了領導位置：在我們最初的7年內，92％的受培訓者成為學校領導者，包括76％的校長和17％的副校長。另外在2008-09年間，37％擔任小學校長，14％的中學校長，21％的高中校長。其他的服務機構有： 21％的K - 8學校，7％的中/高中學，1％的K - 12學校。 新學校領導者擔任校長也都特許和傳統區內學校。大約75％的學校是傳統區內學校，25％是公共特許學校。
心得分享：
New Leaders for New Schools不外想要培養更優秀的校長，隨著時代脈絡下繼續保護我們的學生能夠成功學習，並成功表現他們的學習成果，這個網站可以明白了解，一校之領導者並非所學專業知能接來自教育，商業、社會學甚至心理學等等皆是對身為學校領導者有注意之知識與經驗，成功的學校領導者經營成功的學校，以培育出成功的學生，為社會灌注成功的公民。
相關網址：http://www.nlns.org/
供參！
※ Mission
New Leaders for New Schools的主要任務即是確保每個學生的高成就表現，而要確保每一位學生都能如此，透過吸引和準備優秀傑出的學校領導者，亦即校長，支持他們所領導與管理的都市公立學校之表現。
※ Vission
新學校領導者的遠景即是希望能夠在2020年時，至少10個城市的每位學生皆能夠上軌道從高中畢業，並且在未來的大學、職業和公民生活的角色中，都能夠成功。
※ 核心信念
1. 每位學生皆能夠達到高層次學術優良表現。
2. 成人必須對學生負責其有學術上地進步與超越，亦即我們必須持開放態度來面對每位學生的潛能。
3. 提供高品質的教育給每位學生而非僅僅只是提供生活中大幅度的機會。
4. 好的學校必須要有好的校長，而這些校長必須在教學上領導以與教師們合作。
5. 提供進入優秀公立學校的途徑，所有學生及能發展他們的學習、思考與公民技巧能力等等，在教室中發揮他們的高潛能。
※ Goals
校長發揮關鍵領導作用。我們的目標集中在產生傑出領導者，以提高學校的表現。
目標1：學校展現規模： 2014年前，60％的新學校領導者可以達到有90-100％的學生對於核心學科完全熟練， 2014年前，90％的高中將有90-100％的學生從高中畢業。
目標2： 世界級的，可擴展，可持續組織和創新“行動坦克”： 2014年前，新學校領導者將是一個世界級的，可擴展，可持續發展的機構，創造了必要的知識基礎，是積極運用教育政策制定者和決策者推動教育卓越發展。這一創新動作的坦克將混合動力的智囊團，其成果和經驗將致使成功的學校和校長的規模越來越大。
目標3：任務導向的及高質量的校長，將支持全市所有學生邁向成功： 2014年前，要利用合作伙伴建立出校長選拔機制，以確保在校學生有90-100％的成功率。
※ 結果
新學校領導人利用相關數據來促使組織學習及評估各種方案實施的成效。從2001年起，即收集相關數據，進行討論，不斷的改進工作項目、服務品質及對學生的影響。
新領導者的成長變化：2001年，我們培訓13位校長，8年之後，已經增長了10倍，培訓超過550位校長。
多樣化和高素質學校領導：
影響學生成就：新學校領導者的培訓模式已被證明是有效的。這樣成功模式，影響學校系統，使其會尋求改變，產生革命性的影響。
新學校領導者跨越了領導位置：在我們最初的7年內，92％的受培訓者成為學校領導者，包括76％的校長和17％的副校長。另外在2008-09年間，37％擔任小學校長，14％的中學校長，21％的高中校長。其他的服務機構有： 21％的K - 8學校，7％的中/高中學，1％的K - 12學校。 新學校領導者擔任校長也都特許和傳統區內學校。大約75％的學校是傳統區內學校，25％是公共特許學校。
心得分享：
New Leaders for New Schools不外想要培養更優秀的校長，隨著時代脈絡下繼續保護我們的學生能夠成功學習，並成功表現他們的學習成果，這個網站可以明白了解，一校之領導者並非所學專業知能接來自教育，商業、社會學甚至心理學等等皆是對身為學校領導者有注意之知識與經驗，成功的學校領導者經營成功的學校，以培育出成功的學生，為社會灌注成功的公民。
相關網址：http://www.nlns.org/
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2009年10月7日 星期三
第三週-Blair sends heads back to college ， NPQH制度
心得分享：
英國的校長檢定制度(National Professional Qulification for Headship,NPQH)，是該國推動校長走向專業化的一項重要措施，其依據DfEE的「國家校長標準」，在不替代原有校長遴聘方式的前提下，期能培育出有遠見、有願景且能提升學校辦學品質的新一代校長，國家級的認證制度是為了因應專業化時代的趨勢，因此流程必須嚴謹而謹慎，申請、篩選、審查、評估、課程訓練、再評估等過程皆嚴格審視，務求最後獲取證書的校長能具備專業校務領導能力。
我國目前對候用校長的培育多採取同一套課程的培育方式，然而往往有不能切合個別需求與深入問題的情形，NPQH針對學員進行前測，以瞭解其先備知識的情形，再根據所欠缺之能力素質，授以不同模式之培訓課程，以因材施教之方式，讓候用校長能藉由培訓課程，瞭解自己的優缺點所在，促進專業成長，可作為我國規劃候用校長培育課程之參考。
我國校長資格檢定與英國差異甚大，尤其自地方制度法實施之後各縣市從校長培育、甄選至遴選制度大多不一，致使培育出來校長素質優劣不等。反觀英國資格檢定制度（NPQH）就有一套完整且周延培育檢定訓練歷程，如第一階段：申請和篩選；第二階段：起始需求評估；第三階段：訓練和發展；第四階段：對照標準進行評估 ；第五階段：最後的評估 ；第六階段：頒發合證書 。再再顯示英國對於校長制度之用心。事實上我國亦可師法英國作法：
一、可設置專責的校長資格檢定機構
設置校長學的研究機構，進行有關校長學的理論研究、專題研究、實務探討、經驗分享、協助諮詢、研究進修、召開會議、出版刊物、遠距服務等工作，提供未來的校長人選培育的訓練、初任校長的導入訓練、在任校長的進修輔導。
二、務使校長專業資格標準明確化
英國提供了一套明確的國家校長標準，以之為形成校長、檢核校長的具體重要依循。我國對於校長標準或職務的規定較為籠統，根據國民教育法第九條：「國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，在同一學校得連任一次。」即使在校長甄選時的資績規定仍無法明確細目化，因此英國的國家校長標準是值得我們借鏡的。
三、促使校長資格甄選品管化
從英國校長資格檢定制度(NPQH)的分析而言，校長之領導能力的展現可從身心品德、專業學識、人際關係、工作動機、決策能力、督導能力等六方面指標進行甄選，以使校長甄選品管化。
綜述，校長係一校掌舵者，將影響學校前往何方。因此未來我國確實要建立一系列校長資格檢定制度，並建立良好培育制度，尤其我國校掌在培育過程幾乎未能重視校長需求，致使後用校長們無法獲得所需要的內容，至為可惜。故在培育之前需要瞭解候用校長所需，在培育過程也需要過程評估，瞭解培育過程缺失並改進，並結合良好實習制度，搭配師徒制請資深校長分享心得且帶領候用校長，最後在進行總結性評估，如此一系列周延性過程才有助於校長專業成長。
相關網址： http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/education/196779.stm
供大家參閱！
英國的校長檢定制度(National Professional Qulification for Headship,NPQH)，是該國推動校長走向專業化的一項重要措施，其依據DfEE的「國家校長標準」，在不替代原有校長遴聘方式的前提下，期能培育出有遠見、有願景且能提升學校辦學品質的新一代校長，國家級的認證制度是為了因應專業化時代的趨勢，因此流程必須嚴謹而謹慎，申請、篩選、審查、評估、課程訓練、再評估等過程皆嚴格審視，務求最後獲取證書的校長能具備專業校務領導能力。
我國目前對候用校長的培育多採取同一套課程的培育方式，然而往往有不能切合個別需求與深入問題的情形，NPQH針對學員進行前測，以瞭解其先備知識的情形，再根據所欠缺之能力素質，授以不同模式之培訓課程，以因材施教之方式，讓候用校長能藉由培訓課程，瞭解自己的優缺點所在，促進專業成長，可作為我國規劃候用校長培育課程之參考。
我國校長資格檢定與英國差異甚大，尤其自地方制度法實施之後各縣市從校長培育、甄選至遴選制度大多不一，致使培育出來校長素質優劣不等。反觀英國資格檢定制度（NPQH）就有一套完整且周延培育檢定訓練歷程，如第一階段：申請和篩選；第二階段：起始需求評估；第三階段：訓練和發展；第四階段：對照標準進行評估 ；第五階段：最後的評估 ；第六階段：頒發合證書 。再再顯示英國對於校長制度之用心。事實上我國亦可師法英國作法：
一、可設置專責的校長資格檢定機構
設置校長學的研究機構，進行有關校長學的理論研究、專題研究、實務探討、經驗分享、協助諮詢、研究進修、召開會議、出版刊物、遠距服務等工作，提供未來的校長人選培育的訓練、初任校長的導入訓練、在任校長的進修輔導。
二、務使校長專業資格標準明確化
英國提供了一套明確的國家校長標準，以之為形成校長、檢核校長的具體重要依循。我國對於校長標準或職務的規定較為籠統，根據國民教育法第九條：「國民小學及國民中學各置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，在同一學校得連任一次。」即使在校長甄選時的資績規定仍無法明確細目化，因此英國的國家校長標準是值得我們借鏡的。
三、促使校長資格甄選品管化
從英國校長資格檢定制度(NPQH)的分析而言，校長之領導能力的展現可從身心品德、專業學識、人際關係、工作動機、決策能力、督導能力等六方面指標進行甄選，以使校長甄選品管化。
綜述，校長係一校掌舵者，將影響學校前往何方。因此未來我國確實要建立一系列校長資格檢定制度，並建立良好培育制度，尤其我國校掌在培育過程幾乎未能重視校長需求，致使後用校長們無法獲得所需要的內容，至為可惜。故在培育之前需要瞭解候用校長所需，在培育過程也需要過程評估，瞭解培育過程缺失並改進，並結合良好實習制度，搭配師徒制請資深校長分享心得且帶領候用校長，最後在進行總結性評估，如此一系列周延性過程才有助於校長專業成長。
相關網址： http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/education/196779.stm
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